2 x 0,8 = 1,6

Er is maar één reden waarom je als interim-manager naar een bedrijf wordt gehaald: het loopt niet. En hoewel elke situatie in elk bedrijf verschillend is, herken je - zeker met het toenemen der jaren en der ervaring - patronen in het falen van organisaties. Zonder er een college ‘managementvaardigheden’ van te willen maken noem ik drie van de meest voorkomende oorzaken van ontsporingen. Ten eerste blijven incapabele elementen in organisaties te lang zitten als gevolg van een te (quasi-)humaan personeelsbeleid. Niet-capabele types die het hele raderwerk van een bedrijf verstoren. Het geldt op alle niveaus, maar zeker ook voor de baas: is hij niet capabel, dan helpt hij de hele boel om zeep. Ten tweede een management dat veel te veel betrokken is bij de inhoudelijke aspecten van een bedrijf. Slechts zelden is een goede ziekenhuisdirecteur van origine een dokter. En ten derde een directie die precies het tegengestelde is van de vorige categorie: boekhoudkundig gedreven.

Ik focus op de laatste categorie. Wat gebeurt er in zo’n bedrijf? Het hoofd Inkoop krijgt van zijn directeur te horen dat plastic lampenkapjes net zo goed zijn als glazen, maar wel veel goedkoper. En dus wordt het assortiment van de lampenfabriek aangepast. Ongeacht de behoefte van de klant. Het hoofd Verkoop verneemt van de chief executive officer (dat is een modernistische term voor ‘directeur’) dat de buitendienst voor 50 procent kan worden ingekrompen, want telefoon en e-mail zijn veel goedkoper. En het hoofd Personeelszaken moet ophouden met zeuren over in hoogte verstelbare bureaus: het kost te veel en levert niets op. Leidinggevende boekhouders zijn een nagel aan de doodskist van het bedrijf.

Laat ik eens proberen een subtiele overstap te maken naar VWS. Met aan het hoofd de grote baas van de zorg in ons land. Een minister die zijn sporen heeft verdiend in economie en financiën. De waakhond van onze nationale portemonnee zit nu het schip der zorg te loodsen. Of de golven in te jagen. Want naar het zuiden varen is goedkoper dan naar het westen, ondanks de sterke westenwind. In de wind kost veel meer brandstof, maar als u ooit gevaren hebt, weet u dat dwars op de wind niet echt lekker vaart. We zijn ‘in het veld’ nog niet overspoeld met inhoudelijke notities over het hoe en waarom van de zorg, met visies op de behoeften van patiënten en met plannen om de kwaliteit van de gezondheidszorg te bewaken. Integendeel. Wij, huisartsen houden ons primair bezig met kwaliteitsaspecten van de zorg. Op basis van een toekomstvisie, op grond van inhoudelijke kennis van de geneeskunde en in nauwe samenwerking met de patiënten. Dat gebeurt in het besef dat ook financiële voorwaarden nodig zijn om productieprocessen te realiseren.

De overheid moet dat proces loodsen en de kaders bepalen op grond van een geraffineerde mix van ideologie en financiële haalbaarheid. Hoe anders is de realiteit. Houden huisartsen zich bezig met D&O-financieringsaspecten, met de garantie van ANW-diensten voor patiënten, met het oplossen van tekorten in zorg, met het verhogen van de kwaliteit middels praktijkondersteuning, met ¼ nog tal van andere inhoudelijk gedreven aspecten van de huisartsenzorg, de minister komt slechts met boekhoudkundig gedreven notities waarbij rücksichtslos financieel de kraan wordt dichtgedraaid. Eerste maatregel: 0,8 procent bezuinigen. Moet dat in een halfjaar, maken we er toch gewoon 2 x 0,8 = 1,6 procent van. Mag het van het CTG pas per 1 januari 2004: halen we het dat jaar in: 2 x 0,8 = 1,6.

Boekhouden is minder moeilijk dan u misschien denkt. Clawback? De minister begint met een bezuiniging van een half miljard. Zien we daarna wel wat we van de resterende puinhoop nog kunnen maken. Dienstenstructuren? Gewoon de kraan dicht. Praktijkondersteuning? Mes erin. Misschien spreekt het de minister aan als ik hem in zijn eigen taal nog een advies geef: 0,8 – 0,8 = 0. Ofwel: Een verpakking zonder inhoud geeft geen waarde!

Varen in de wind kost veel meer brandstof