Inloggen
Laatste nieuws

Spiegelen alleen is niet genoeg

Plaats een reactie

Zwakte in bepaalde competenties zo snel mogelijk aanpakken

Met appraisal and assessment komt aan het licht in welke mate een medisch specialist beschikt over de vereiste competenties. Vooral ‘samenwerking’ en ‘organisatie’ blijken nogal eens struikelblokken te zijn.

In 2008 werd in het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis appraisal and assessment ingevoerd. Het befaamde systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken, ontwikkeld en uitgedragen door de Sittardse collega’s Hoofwijk en Geeraerts (MC 35/2005: 1380). Samen hebben zij in ons ziekenhuis een tiental appraisers (spiegelaars) getraind.


De maatschap lijkt verblind
door de productie

Appraisal and assessment maakt gebruik van feitenmateriaal dat de basis vormt van een gesprek tussen appraisee (de te evalueren specialist) en appraiser. In dit gesprek laat de appraisee zich spiegelen wat betreft het huidige functioneren en bespreekt vervolgens met de appraiser het persoonlijke ontwikkelplan en maakt dit concreet. Het feitenmateriaal bestaat uit een portfolio, inclusief een concept persoonlijk ontwikkelplan, en de door een tiental medewerkers schriftelijk aangeleverde feedback in de vorm van positieve punten en verbeterpunten. De stafsecretaresse verzamelt de informatie en levert deze overzichtelijk aan bij de appraiser. Bij de gesprekken is vaak een observator aanwezig, veelal een onderwijskundige, die de appraiser feedback geeft op de gesprekstechniek.
Momenteel heeft meer dan 75 procent van onze medisch specialisten een appraisal-gesprek gehad en is het aantal appraisers uitgebreid. De ervaringen zijn positief. Veel collega’s voelen zich in hun functioneren gesteund door de feedback en ervaren het intercollegiale gesprek over toekomstplannen als heel zinnig en concreet. Toch zijn er situaties waarin je er met spiegelen alleen niet komt.

Casus 1
Een collega (A) is lid van een middelgrote maatschap. Het is een drukke praktijk waarbij hoge omzetten de norm zijn. A is ambitieus en gedreven om belangrijke innovaties binnen te halen. Daarvoor is externe scholing noodzakelijk en daarmee een forse tijdsinvestering. A heeft geen moeite de maatschap te overtuigen van het gemeenschappelijke belang en krijgt toestemming om de scholing te doen, maar wel grotendeels in eigen tijd. A raakt hiervan uiteindelijk uitgeput en twijfelt aan de loyaliteit in zijn maatschap en overweegt een betrekking elders.
Uit het appraisal-gesprek van A volgt dat de feedback van de omgeving positief is. Hij functioneert goed, maar er zijn door oplettende leden van zijn team wel zorgen geuit over zijn balans tussen werkbelasting en draagkracht.
Er liggen twee problemen op tafel: om te beginnen laat de samenwerking in zijn maatschap te wensen over. Er is een irreële werkverdeling afgesproken. De maatschap lijkt verblind door de productie en investeert niet adequaat in 
innovatie. Het tweede probleem betreft een vraag over professioneel gedrag. Is het professioneel om, gedreven door ambitie, een te grote last aan te nemen?
Wat nu? A heeft samen met de appraiser gespiegeld. De zaken lijken helder op tafel te liggen, maar er is een patstelling. A komt er niet uit. De appraiser vindt dit resultaat onbevredigend.


Casus 2

Een collega (B) is lid van een maatschap van twaalf leden. De feedback op zijn functioneren is positief en hij is zelf ook wel tevreden. Hij vertelt over zijn al jaren levende idee over een zorgtraject waarbij hij een flinke markt kan aanspreken en daarin nuttig werk kan doen. Zijn groep vindt die betreffende zorg wel belangrijk, maar relatief oninteressant. Hij wordt niet afgeremd in zijn aspiraties, maar zijn maten zullen niet het initiatief nemen. B heeft wel nagedacht over wegen om het zorgtraject te ontwikkelen, maar is niet in staat om de omgeving te enthousiasmeren. Een gesprek met het ziekenhuisbestuur verliep teleurstellend. Het bestuur leek niet geïnteresseerd in de inhoud en was vooral gefocust op de financiën. B heeft niet zo veel met financiële structuren en vindt dat het management hem zou moeten helpen. De appraiser ziet dat B een businessplan nodig heeft om daarmee de betreffende maatschap en vervolgens het bestuur tegemoet te treden. De inhoud van B’s plan is prima. B weet er alleen geen voor bestuurders begrijpelijke vertaling van te maken en heeft er bovendien weinig notie van hoe zijn idee moet worden georganiseerd.
De spiegeling brengt een duidelijk beeld. B komt er echter niet verder mee. Het ontbreekt hem duidelijk aan de competentie organisatie. De appraiser blijft met het gevoel rondlopen dat dit een gemiste kans is.

Leemte
In de Nederlandse vervolgopleidingen zijn via het kaderbesluit van het Centraal College Medische Specialismen (CCMS) algemene competenties meer op de voorgrond gekomen. De basisopleidingen hebben in het nieuwe raamplan die visie gevolgd. Deze, van de Canadese CanMeds-rollen afgeleide, algemene competenties behelzen naast de bekende medische expertise, communicatie en wetenschap, ook maatschappelijk handelen (preventie, opkomen voor patiëntbelangen), samenwerking, organisatie en professioneel gedrag. In Canada zijn de rollen benoemd in een project waarbij de medische professie aansluiting zocht bij maatschappelijke wensen. In ons land herkenden de CCMS en de commissie die het nieuwe raamplan heeft samengesteld, de noodzaak om in de opleiding meer aandacht te besteden aan onder meer samenwerking, organisatie en professioneel gedrag.
Onderzoek van Judith Semeijn bij economen heeft laten zien dat het succes van professionals vooral afhangt van algemene competenties. In de medische wereld speelt specifieke vakkennis waarschijnlijk een relatief grote rol. De twee besproken casus ondersteunen de ingeslagen weg binnen de medische opleidingen. Wij hadden ervaringen met diverse collega’s die hun aspiraties voor de toekomst niet konden waarmaken door een leemte binnen de beschikbare CanMeds-rollen.

Complexe teams

De veranderende context waarin medisch specialisten deel uitmaken van complexe teams van diverse professionals en zich vaak in een leidinggevende rol geplaatst weten, vereist grote vaardigheden op het gebied van samenwerking. In de casus van collega A zondigt zijn maatschap tegen principes van goede samenwerking. Dit hoeft zeker niet te berusten op kwaadwillendheid, maar waarschijnlijk wel op onwetendheid en een tekortschietende focus op het functioneren als team.

Het succes van professionals
hangt vooral af
van algemene competenties

De competentie organisatie sluit aan bij een snel veranderende omgeving: toename van grootschaligheid in de zorg, maar ook het ontstaan van netwerken vraagt om begrip van optimale organisatievormen. Collega B ontbeert deze algemene competentie in grote mate. Dat blokkeert hem. B is geen uitzondering onder de collega’s.
Met het invoeren van de CanMeds binnen de medische opleidingen in ons land is het probleem nog niet meteen opgelost. Er zal veel tijd nodig zijn om de relatief minder gangbare kennis en vaardigheden op het terrein van samenwerken en organiseren breed onder medici te verspreiden.

Ondersteuning
Met spiegelen alleen kom je er niet altijd, zo stelden we vast. We zitten met individuele en zelfs groepsgebonden leemtes op het terrein van samenwerking en organisatie en soms professioneel gedrag. Na overleg tussen medische staf en bestuur van ons ziekenhuis, kwamen we tot de conclusie dat we appraisees zoals in de 
casus, na spiegeling een vervolg wilden bieden. In de toekomst hebben we nu de mogelijkheid om de appraisee een nader gesprek te laten aangaan met een externe HRM- of organisatiedeskundige. Na enkele gesprekken kan dan een voorstel worden gedaan tot bijscholing of in sommige gevallen verdere hulp.
Bij hulp kan worden gedacht aan professionele ondersteuning bij het maken van een financiële en organisatorische analyse van een idee binnen de zorg. Niet iedere zorgverlener hoeft dat 
immers zelf te kunnen. Wel moet iedere zorgverlener de grenzen van de eigen mogelijkheden kennen en bereid zijn om waar dat veelbelovend lijkt, professionals uit andere richtingen binnen te laten. Met hulp van organisatiekundigen kan de medische professional dan toch met voor management en bestuur begrijpelijke plannen komen.
Onze resultaten bij appraisal and assessment benadrukken de noodzaak om bepaalde rollen van de CanMeds een boost te geven bij een aantal leden van de medische staf. Daarbij lijkt persoonlijk maatwerk ons de beste weg.


Fedde Scheele, gynaecoloog en opleider Sint Lucas Andreas Ziekenhuis en hoogleraar verloskunde en gynaecologie in het bijzonder voor onderwijs en opleiding aan het VUmc
Harald Brulez, internist-nefroloog Sint Lucas Andreas Ziekenhuis
Karin van der Mooren, radioloog Sint Lucas Andreas Ziekenhuis en voorzitter van de commissie IFMS
Saskia Bierenbroodspot, staffunctionaris Medische Staf Sint Lucas Andreas Ziekenhuis

Correspondentieadres: s.bierenbroodspot@slaz.nl; c.c.: redactie@medischcontact.nl
Geen belangenverstrengeling gemeld.

Samenvatting

  • Het is een goede ontwikkeling dat de CanMeds-competenties in de opleiding structureel aan bod komen.
  • Desondanks is het niet vanzelfsprekend dat medisch specialisten, naast de direct medische competenties, ook de overige competenties allemaal even goed beheersen.
  • Als een relatieve zwakte in een van de competenties bij spiegeling naar voren komt, is een snel toegankelijk vervolgtraject – in de vorm van bijscholing of hulp – dan ook aan te bevelen.

Klik hier voor het genoemde interview met Hoofwijk en Geeraerts over hun systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken.

Medisch specialisten die een leidinggevende rol in een multidisciplinair team op zich nemen, moeten goed kunnen samenwerken. beeld: iStockphoto
Medisch specialisten die een leidinggevende rol in een multidisciplinair team op zich nemen, moeten goed kunnen samenwerken. beeld: iStockphoto
<strong>PDF van dit artikel</strong>
Op dit artikel reageren inloggen
Reacties
  • Er zijn nog geen reacties
 

Cookies op Medisch Contact

Medisch Contact vraagt u om cookies te accepteren voor optimale werking van de site, kwaliteitsverbetering door geanonimiseerde analyse van het gebruik van de site en het tonen van relevante advertenties, video’s en andere multimediale inhoud. Meer informatie vindt u in onze privacy- en cookieverklaring.