Business case

Zes jaar geleden verliet ik het ziekenhuis en schreef mijn laatste Veldwerkje als ‘de specialist’. Vanaf mijn Haagse hoogzit bij de inspectie zag ik het ziekenhuislandschap onder druk van markt en vraagsturing veranderen van de rommelige, maar voor insiders overzichtelijke gemeenschap van directeuren, dokters, zusters en patiënten naar een bedrijfsleven van aanbieders en klanten, op zoek naar corporate image en ondernemend bestuur door CEO en CFO.

Winst, ooit een verboden vrucht in de zorg, mag straks volgens wet en stelsel. Het zorgconcern, resultaat van een rijtje fusies, loopt zich warm voor concurrentie met de buren. Ondertussen raakt het kleine ziekenhuis aan de rand van het verzorgingsgebied zijn klanten kwijt aan de hoofdvestiging, meestal een monoliet in een weiland aan de rand van de grote stad - een nieuw gebouw, een nieuw concept. Maar het stadje met zijn ziekenhuisje laat het er niet bij zitten, voorkomt sluiting met actiegroep en volksvertegenwoordiger. In een extreme make over zoekt het concern naar een nieuwe toekomst voor het ziekenhuisje als focus factory naar Amerikaanse snit, waar hyperefficiënt, hypersnel, hyperveilig wordt gerepareerd aan slijtend lijf en leden. ‘Dat kan toch ook bij ons’, roepen ze op de hoofdvestiging.

In de XIX-eeuwse bestuurskamer van het kleine ziekenhuis is het zuinig wikkend en wegend bestuur van nonnen en notabelen verstomd. Het heeft plaatsgemaakt voor de stethoscoop van de bedrijfskundige, de business case, rekensom van investering en verwachte uitkomst. Maar dan ineens is er weer dat vertrouwde geluid van vroeger. De mantra van overschrijding en bezuinigen. De minister wil 400 miljoen terug van de ziekenhuizen, te veel of te duur geproduceerde zorg. Terug bij af ? Nee, dat stoppen we gewoon in de business case.

J. Herre Kingma,  de ziekenhuisbestuurder