Patiëntenlogistiek: een noodzakelijke uitdaging

TPG-topman Peter Bakker spreekt in zijn rapport over de logistiek in de gezondheidszorg duidelijke taal. Hij richt echter zijn aandacht te veel op de organisatie van de zorg. Zet hij daarmee niet de dokter buitenspel?

Beeld: Medisch Contact

Eind 2003 heeft minister Hoogervorst van VWS het programma ‘Sneller Beter’ gestart om de transparantie, doelmatigheid, kwaliteit en innovatie in ziekenhuizen te verbeteren. In het kader daarvan heeft de minister de voorzitter van de Raad van Bestuur van TPG, Peter Bakker, gevraagd om vanuit zijn specifieke logistieke deskundigheid de zorgsector onder de loep te nemen.
Het inmiddels gepresenteerde rapport ‘Het kan écht: betere zorg voor minder geld’ (7 juni 2004) van deze gezant van de minister is een kort, goed leesbaar, krachtig en uitdagend verhaal, waar het veld duidelijk mee aan de gang zal moeten gaan. Kwaliteit en doelmatigheid kunnen echt hand in hand worden bevorderd, maar dit zal niet gebeuren als de overheid reageert met een kortsluitingreactie. Ik zal dit toelichten aan de hand van hoofdstuk 2 uit het rapport, getiteld: ‘Patiëntenlogistiek’.

principes

Het rapport laat zien dat aanzienlijke doelmatigheidswinst voor het systeem en kwaliteitswinst voor de patiënt mogelijk zijn als een paar eenvoudige logistieke principes consequent worden toegepast. Hiervan zijn in de ziekenhuiszorg al voorbeelden aan te wijzen:

• Van push naar pull: de doorstroomprojecten van de Ziekenhuisketen en de Doorbraakprojecten rond CVA-ketenzorg, die in 23 regio’s opvallende successen hebben laten zien. Toepassing van dit principe leidt ook tot betere benutting van de OK en IC en tot vermindering van ligduur.

• Standaardisatie is mogelijk voor 60 tot 80 procent van de zorg: hiervoor is richtlijnontwikkeling nu juist bedoeld en in de aanpak van klinische paden is dit principe ook de leidende factor.

• Segmentatie: verdeel de zorg in acuut, electief en chronisch, en organiseer deze apart van elkaar, want elk segment stelt zijn eigen eisen. Het ziekenhuis in Deventer werkte hiermee als eerste en een aantal ziekenhuizen volgt nu.

 Ik mis in het rapport nog een paar andere principes die net zo krachtig zijn:

• Parallelliseren: waarom doen we achter elkaar wat ook tegelijk kan? Voorbeelden zijn de mammapoli, de vaatpoli en de doorstroomprojecten: de tijdwinst voor de patiënt is enorm, evenals de productiviteitstoename voor het ziekenhuis.

• Afstemming op elkaar van vraag en aanbod: hef de variatie in het aanbod op en pas dit aan op de variatie van de vraag. Dit is een van de principes van het Doorbraak-project ‘Werken zonder Wachtlijst’, waarin toegangstijden voor poliklinieken worden teruggebracht tot minder dan één week.

• Principes van capaciteitsplanning optimaliseren het gebruik van diagnostische faciliteiten en de OK. Hieronder valt ook het principe van ‘opheffen van bottlenecks’ in het systeem.

Valkuil

Tot mijn verbazing is Bakker in de valkuil van de logistiek terechtgekomen. Hij heeft zich namelijk geconcentreerd op de organisatie van de zorg, zonder ook aandacht te geven aan de optimalisering van de inhoud van de zorg. Het grote gevaar is dat hij suboptimale zorg optimaal organiseert. Daarmee zet hij de dokter buitenspel, die immers allereerst gaat voor optimale inhoud van zorg. Bakker moet ongetwijfeld gezien hebben dat er ook op zorginhoud nog steeds grote kwaliteits- en doelmatigheidswinst is te behalen, vooral als je kijkt naar de toch nog grote interdokter- en interziekenhuisvariatie op het gebied van diagnostiek, medische uitkomsten, veiligheid, enzovoort (zie ook het rapport van de RVZ van 9 juni: ’Gepaste Zorg’).

Bij de CBO-projecten blijkt steeds weer hoe belangrijk het is voor de motivatie van de professionals en voor het bereiken van doorbraken, dat professionele en organisatorische (logistiek) kwaliteitsverbeteringen geïntegreerd worden toegepast. Dit is ook de sleutel van wat CBO, iBMG en de Orde in de komende vier jaar gaan doen in het programma ‘Sneller Beter pijler 3’ in drie ‘golven’ van acht ziekenhuizen.

Alleen op deze manier krijgt de dokter ook weer de regierol terug in het zorgproces. Procesherontwerp en noodzakelijke reorganisaties zonder voortrekkersrol van de dokters zijn tot mislukking gedoemd. Het management van ziekenhuizen (en de minister) kan wat Bakker wil níet uitvoeren zonder de professionals. Hoe belangrijk zijn professionals bij TPG-post?

Niveaus

Het rapport van TPG focust op logistieke veranderingen op het niveau van het zorgproces. Dat is ook het niveau waar de veranderingen moeten plaatsvinden want daar wordt immers de patiënt behandeld.

Echter, voor het bereiken van succes op procesniveau zijn ook interventies nodig op drie andere niveaus: het niveau van het ziekenhuis, het systeemniveau en het patiëntniveau.

1. Niveau van het ziekenhuis: de zorg kan alleen worden herontworpen met behulp van de principes van Bakker als het leiderschap zijn nek durft uit te steken vanuit een patiëntgeoriënteerde visie: niet meer het budget, de productie, de specialist of de fusie staat centraal, maar het belang van de patiënt.

2. Systeemniveau: overheid, inspectie en zorgverzekeraars moeten gewenst beleid ook belonen via financiering, honorering en regelgeving. Hierbij kunnen marktprikkels tot op zekere hoogte helpen. Begin met het stimuleren, faciliteren en belonen van echte verbeteringen en ga over een tijd ook betere zorg beter belonen.

3. Patiëntniveau: patiënten kunnen - als ze goed zijn geïnformeerd! - veel meer gaan vragen naar de optimale organisatie van optimale zorg. Dit is de aanjaagfunctie van de patiënt: ‘Wat elders blijkbaar mogelijk is, waarom kan dat niet in mijn ziekenhuis?’

Zonder expliciet beleid op deze drie niveaus zal het zorgproces nooit echt kunnen veranderen.

Onverantwoord

Bakker berekent tweeënhalf miljard winst per jaar, te realiseren in drie tot vijf jaar. De rekensom van hem klopt, maar het zó benoemen, werkt alleen maar contraproductief. Het is ook politiek onverantwoord. Immers, 70 procent van de kosten zijn personeelskosten. Zo’n gigantische besparing kan alleen maar worden bereikt als in korte tijd grote aantallen in de zorg werkende mensen vertrekken. Als dat binnen drie tot vijf jaar moet, is er sprake van een echte saneringsoperatie.

De door Bakker voorgestelde toepassing van logistieke principes vragen een drastisch herontwerpen van zorgprocessen, forse reorganisaties, en een volledig andere manier van werken van iedereen. Dit moet, maar kan alleen als de leiding, de artsen, de verpleegkundigen en het ondersteunend personeel hier gezamenlijk de schouders onder zetten en de overheid hiervoor de condities schept. Ik kan niet goed inzien hoe dit mogelijk is als de dreiging van ontslag zo groot is. Het veld zal ook alleen meewerken als de patiënt er beter van wordt, de zorg leuker wordt en een deel van de winst kan worden geherinvesteerd in het eigen werk.

Het incasseren van de financiële winst zal veel geleidelijker moeten plaatsvinden dan hij voorstelt en zonder dat het existentieel bedreigend is voor degenen die het moeten uitvoeren. Het beleid van de minister in het kader van de drie pijlers van ‘Sneller Beter’ is hierop ook gericht.

Verkwikkend

Het is verkwikkend om in het rapport te lezen dat Peter Bakker zo ‘geïnspireerd is door de ongelooflijke toewijding van dokters, verpleegkundigen en ondersteunend personeel, die zonder twijfel een voorbeeld is voor tal van andere organisaties in Nederland.’

Alleen het benutten van dit potentieel zal het voorgestelde beleid van Bakker tot een succes kunnen maken, maar dan moet de bedreiging die ervan uitgaat verdwijnen.

W. Schellekens,
arts, algemeen directeur Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO, Utrecht

Correspondentieadres: e-mail: w.schellekens@cbo.nl.

SAMENVATTING

l Het rapport van TPG-topman Peter Bakker is een krachtige uitdaging voor de zorg: met behulp van logistieke principes uit het bedrijfsleven zijn grote winsten te behalen: voor de patiënt, voor de werkers zelf en voor het systeem.

l Naast logistieke veranderingen dient tegelijk ook de inhoud van de zorg te worden geoptimaliseerd: integratie van professionele en organisatorische kwaliteitsverbetering, waarbij de dokter weer in de regierol terugkomt.

l Deze aanpak is alleen succesvol bij gelijktijdige interventies op het niveau van de leiding van zorginstellingen, overheid/inspectie/zorgverzekeraars en ook op het niveau van de patiënt(enorganisaties).

l De financiële winst kan groot zijn, maar het veld zal alleen actief aan de gang gaan als een deel van de winst in de sector kan worden geherinvesteerd en de financiële vertaling geleidelijk plaatsvindt: niemand zal meewerken aan zijn eigen ontslag.

MC-bericht:

Betere planning maakt ziekenhuizen kwart goedkoper

, NieuwsReflex MC 24, 2004

TPG-rapport

Klik hier voor het rapport 'Logistiek in de zorg'