‘Je moet sommige regels aan je laars durven lappen’

Peter Holland, de nieuwe voorzitter van de KNMG

Peter Holland beantwoordt in de eerste week van maart 2004 vragen onderaan dit artikel. Klik op

'Plaats uw commentaar'

en vervolgens op 'Reageer' om uw vraag te stellen.

De nieuwe KNMG-voorzitter Peter Holland wil in deze functie werken aan de kwaliteit en aan de inhoud van de zorg. ‘De inhoud, daar zijn we als artsen sterk in. Daar dwing je respect mee af in politiek Den Haag.’

Foto: Keke Keukelaar

Hij praktiseert al sinds 1987 niet meer, maar  op de visitekaartjes van de per 1 maart aantredende nieuwe voorzitter van de KNMG Peter Holland staat nog steeds de titel ‘arts’. Al was hij de laatste tien jaar lid van de Raad van Bestuur van de Alysis Zorggroep - de stichting samenwerkende zorginstellingen ziekenhuis Rijnstate, ziekenhuis Velp, ziekenhuis Zevenaar, verpleeghuis Zevenaar en verpleeghuis Martinushof - en daarvoor directeur patiëntenzorg van Bosch Medisch Centrum, toch is aan de voormalige vrouwenarts duidelijk te merken dat hij zich nog steeds arts voelt. ‘De zorg zit nu eenmaal in mijn genen. Van jongs af aan heb ik een sterke betrokkenheid bij het welzijn en de gezondheid van mensen. Bij het kunnen zorgen voor mensen. In de managementfuncties die ik na mijn praktijk vervulde, heb ik ondanks de budgettaire krapte steeds mijn best gedaan om het voor de zorg maximale eruit te halen. In de bestuurlijke afweging tussen geld en zorg ging ik altijd voor de inhoud. Nieuwe ontwikkelingen in je ziekenhuizen mogelijk maken, bijvoorbeeld.’

Toen hij een jaar of dertien was, wilde Peter Holland al dokter worden: ‘De vader van een van mijn vriendjes was huisarts. Dan zag ik van die bezorgde mensen bij hem naar binnen gaan en even later weer tamelijk tevreden naar buiten komen. Dat leek me wel wat: zieke mensen beter maken. Later realiseerde ik mij dat je als arts met iets wezenlijks bezig bent, soms iets heel fundamenteels, in andermans leven. Ook de theoretische achtergrond sprak mij aan. Voor natuurkunde - de richting die mij werd geadviseerd  - vond ik mijzelf niet slim genoeg, maar geneeskunde ging prima. Tenminste toen ik eenmaal op stoom kwam …’

Net als LHV-voorzitter Bas Vos heeft Peter Holland een ‘horecaverleden’. Een beetje besmuikt: ‘Samen met een stel vrienden exploiteerde ik parttime een café in Nijmegen. Het liep als een trein. We verdienden veel en hadden gratis drank. Mijn medicijnenstudie leidde toen weliswaar niet tot bijzondere resultaten, maar ik heb er wel verantwoording leren dragen. Geen discipline, die heb ik geleerd toen ik mijn dienstplicht vervulde en als 23 jarige artillerieofficier uiteindelijk tweehonderd man onder mij had.’

Peter Holland was toen en is nu nog steeds wars van status. Doe maar gewoon en wees jezelf, want dat doe ik ook, dat straalt hij uit. ‘Ik heb inderdaad weinig op met hiërarchie. De sterren en strepen in dienst deden mij helemaal niets. Ik waardeer mensen nu eenmaal om wie ze zijn, niet om hun functie.’

Holland haalde zijn kandidaats medicijnen in diensttijd en studeerde aansluitend in recordtempo af in Groningen.

De geneeskundestudenten en arts-assistenten van nu lijken zich minder vrijheden te kunnen veroorloven. Je was vanaf 2001 voorzitter van het Capaciteitsorgaan, had in je vorige functie meer dan honderd agio’s op de loonlijst en zat de laatste jaren in welhaast elke commissie die iets over de medische (vervolg)-opleiding te zeggen had. Hoe zie jij ‘de arts van straks’?
‘Ik denk dat het van wezenlijk belang is dat de studenten en arts-assistenten worden opgeleid in een structuur en sfeer waar zij een goede afweging tussen persoonlijk en maatschappelijk belang leren maken. Soms mis ik dat nog wel eens. Arts-zijn is ook een manier van leven. Bezig zijn met de immateriële zaken waar de KNMG voor staat en niet alleen tussen negen en vijf bezig zijn met medisch-technische handelingen volgens standaarden en protocollen. Meer met geneeskunst bezig zijn en wat minder met geneeskunde. Je zou tot een betere voorselectie moeten komen. Voorselectie voor de medische opleiding die alleen is gebaseerd basis op hoge cijfers, is verkeerd. Mede hierdoor bestaat er een disbalans tussen jongens en meisjes, omdat meisjes nu eenmaal ijveriger zijn.’

Is dat erg?

‘Bij de discussies over en oplossingen voor de continuïteit van zorg wordt de betrokkenheid te snel vergeten. Potentiële betrokkenheid zou je moeten kunnen meten. Bij sommige situaties kun je als arts niet à la minute weglopen. Het persoonlijke contact is niet bij elke patiënt zomaar overdraagbaar.

Ik zie bij vrouwen dat ze het fantastisch doen tot ze hun eerste kind krijgen. Dan worden de aandacht en de betrokkenheid vaak verlegd. Heel begrijpelijk, maar tegelijk onverstandig dat vooral de vervolgopleidingen daar zo weinig ruimte voor bieden. De opleidingsstructuur moet flexibeler worden. Niet dat snelle klaarstomen van een liefst supergespecialiseerde medisch specialist. Hoe handig dat ook mag zijn voor de opleiders. Je zou halverwege de opleiding een sabbatical moeten kunnen nemen en bijvoorbeeld als de kinderen wat ouder zijn de draad weer moeten kunnen oppakken. Alles hoeft niet direct af. Dat is ook voor de loopbaanplanning veel beter. Waarom niet eerst een opleiding voor spoedeisende-hulparts en daarna iets anders? Van de basisartsen wil 8 procent helemaal geen vervolgopleiding. Men accepteert meer onzekerheid dan vroeger. Op termijn krijg je door die flexibiliteit wel andere dokters, die langer en gemotiveerder aan het werk blijven.’

Jij hebt gemakkelijk praten: je hebt zelf na dik tien jaar de spreekkamer ingeruild voor de directiekamer. Dat is toch heel iets anders.

‘Juist omdat in die fase zoveel collega’s bij mij zijn geweest die dezelfde overstap wilden maken als ik, ben ik er zo van overtuigd geraakt dat aan de loopbaan van de gemiddelde arts iets moet veranderen. Een te vlakke carrièrelijn, steeds slechter slapen als je ouder wordt en er ‘s nachts tóch uit moeten, fouten die mede daardoor ontstaan ... Ook als ziekenhuisbestuurder ben ik dat vaak tegengekomen.

Maar je kijkt als ziekenhuisbestuurder, ook al heb je zelf op de werkvloer gestaan, toch anders tegen de problemen aan. De vertaalslag tussen geld en zorg is erg ingewikkeld. Het management is gebonden aan het budget, maar voor een arts is het geld voor een behandeling slechts een afgeleide van dat budget. Ik heb in zeventien jaar dan ook nooit tegen een arts kunnen zeggen: “Doe iets leuks, want ik heb geld over.”’

Toch zul je vanaf 1 maart als KNMG-voorzitter weer veel meer in de huid van die artsen moeten kruipen dan nu als vertegenwoordiger van de ziekenhuizen in het Centraal College Medische Specialismen.

‘De randvoorwaarden waarbinnen de zorg vorm moet krijgen, waren voor mij de afgelopen jaren belangrijker dan de directe zorg aan de patiënt. Maar de kwaliteit van die zorg had ik als bestuurder hoog in het vaandel. Kwaliteit moet je gewoon goed voor elkaar hebben. Wij waren het eerste ziekenhuis in Nederland met een INK-certificatie (Instituut Nederlandse Kwaliteit, red.). Het mooie van mijn nieuwe functie bij de KNMG is dat ik vanuit een andere rol weer mag werken aan die kwaliteit én de aan de inhoud. Op die twee zaken zal ik veel nadruk leggen. De inhoud, dáár zijn we als artsen sterk in, daar dwing je respect mee af, ook in politiek Den Haag. Je zal hun daar moeten uitleggen wat politiek beleid betekent voor de kwaliteit van de beroepsuitoefening.

De discussie over structuur en positie heeft prominent op de KNMG-agenda gestaan. Inhoud moet nu het primaat krijgen. Er staan de zorg enorme veranderingen te wachten en dat zal alleen vanuit de inhoud kunnen gebeuren, zeker niet vanuit het territoriumdenken. De banden tussen dokters en verpleegkundigen - en zeker de nurse practitioners - zullen nauwer worden.

In het Capaciteitsorgaan hielden we bij de planning van het benodigde aantal artsen ook steeds meer rekening met het aantal verpleegkundigen rond die dokters. Ik ga ervan uit dat veel verpleegkundigen en paramedici overigens ook MC lezen.’

Welke doelen stelt Peter Holland zich als voorzitter nog meer?

‘De KNMG mag zich meer profileren op het gebied van de volksgezondheid. Op indringende wijze aangeven wat bijvoorbeeld degeneratieve aandoeningen voor die volksgezondheid betekenen. En het niet laten bij woorden alleen, maar afspraken maken met federatiepartners, met patiënten. Je hoeft daarbij niet met iedereen consensus te bereiken en wat meer lef kan ook geen kwaad.

Ik zou ook graag willen dat de KNMG een federatie is voor echt álle artsen, dus ook de collega’s uit de public health zou ik er graag weer bij trekken. En al die artsen horen vanuit hun professionele autonomie natuurlijk eigenzinnig te zijn, maar het moet wel verantwoorde eigenzinnigheid zijn. Goed met klachten omgaan, disfunctionerende collega’s tot de orde roepen, niet vrijblijvend handelen, dat is allemaal ook belangrijk voor het imago van zowel de KNMG als de individuele arts. Het bij

de buitenwereld bestaand imago van een om geld vragende beroepsgroep moet veranderen. Het gaat mij primair om

de inhoud, maar daar moet dan wel geld bij.’

Nieuwe kapitein op een schip in zwaar weer, dat KNMG heet.

‘Alle brancheorganisaties hebben het momenteel moeilijk. We zullen de meerwaarde van de KNMG moeten laten zien. Hét grote probleem van de KNMG is dat bijna alle dokters er met hun belangenorganisaties in zitten en dat vereist af en toe een moeilijke spagaat. Niet ieder onderwerp is van belang voor alle dokters.

Waar ik mij zorgen over maak is de moeite die moet worden gedaan om bestuurders te krijgen. Ik denk dat het deels een kwestie is van ‘onbekend maakt onbemind’. Besturen is leuk. Hoe kunnen zaken op termijn beter? Dat is de uitdaging voor een bestuurder. Een dokter denkt concreet, een bestuurder moet abstract denken. En als je al resultaat bereikt als bestuurder, dan is het op de lange termijn en is de dankbaarheid doorgaans minder groot dan de dankbaarheid die een arts krijgt. Het opleiden van bestuurders is een taak van de KNMG. De kadercursus voor beginnende bestuurders die de KNMG vroeger had, moet maar weer snel in ere worden hersteld. Ik heb er indertijd veel van geleerd en weet dat er onder artsen altijd potentiële bestuurders hebben gezeten en zullen blijven zitten, maar je moet ze wel uit hun tent lokken.’

Ik herinner mij de Peter Holland uit het verleden vanwege zijn kruistocht tegen de bureaucratie.

Met een ondeugende grijns: ‘Als ik mij aan alle officiële spelregels had gehouden, had ik in de ziekenhuizen waar ik heb gewerkt veel minder ontwikkelingen gerealiseerd. Je moet sommige bureaucratische regels gewoon aan je laars durven lappen. Al is het maar om een signaal af te geven. Het regionale indicatieorgaan is zo’n bureaucratisch monstrum. De kennis en kunde om zorg en voorzieningen toe te wijzen zitten bij de beroepsgroep, die er in een redelijke mate van onafhankelijkheid professioneel mee omgaat. Dan is toetsing voldoende en moet er niet zo’n bureaucratische, dure en tijdrovende voorziening in de keten worden gezet. Volkomen zinloos.’

Wanneer als voorbeeld van bureaucratie het invoeren van de DBC’s wordt genoemd, houdt voormalig ziekenhuisbestuurder Holland veelbetekenend zijn mond.

Peter Holland beantwoordt in de eerste week van maart 2004 vragen onderaan dit artikel. Klik op 'Plaats uw commentaar' en vervolgens op 'Reageer' om uw vraag te stellen.