Wie ben ik?

Als ik ’s morgens opsta en in de spiegel kijk, weet ik wie ik ben. Als ik met mijn vrouw en kinderen ontbijt, weet ik nog steeds wie ik ben. Wanneer ik ga hardlopen op zaterdagochtend, weet ik het ook nog. Maar als ik op mijn werk kom, dan weet ik het soms niet meer. Ja, ik ben Mark. Bestuursvoorzitter van de Sint Maartenskliniek. Maar wie ben ik echt?

In mijn werk zit een ingebakken gespletenheid die ik soms moeilijk kan oplossen. Ik heb geen aandeelhouders die feitelijk eigenaar zijn van het ziekenhuis en aan wie ik verantwoording moet afleggen. Anders zou het makkelijk en eenduidig zijn wie ik ben. Voorzitter zijn van een bedrijf met als doel: zorgen voor continuïteit en winst voor de aandeelhouders. Het liefst met stijgende winsten.

Helaas heb ik geen eigenaren die zo duidelijk zijn en is wie ik ben diffuus. Ik leg formeel verantwoording af aan een raad van toezicht die uiteindelijk zichzelf benoemt. Maar wie zijn de echte eigenaren van het ziekenhuis dat ik mag leiden? De inwoners van Nederland. Uiteraard. Zij betalen de zorg. Aan hen zou ik verantwoording moeten afleggen. En dat is lastig, sorry.

Punt is dat de vertegenwoordigers van die inwoners heel divers zijn. Ten eerste het parlement. Dat maakt namens de inwoners wetten waardoor ik met mijn collega’s moet concurreren. Daarnaast controleert hetzelfde parlement ook en het stelt bovendien het totale budgettaire kader van de zorg vast voor diezelfde inwoners. Ten tweede de inspectie. Die houdt namens de inwoners toezicht. Dan de gemeente. Daar wonen de inwoners, de gebruikers van zorg – terwijl diezelfde gemeente óók het ziekenhuis koestert als grootste (publieke) werkgever van diezelfde inwoners binnen haar grenzen.

Ten vierde heb ik te maken met de zorgverzekeraars die de inwoners verplicht verzekeren met een afgesproken basispakket. De zorgverzekeraars kopen bij mij de zorg in op prijs en kwaliteit. Maar zij spreken tevens een plafond af over de maximale omzet die mag worden gemaakt. Vergeet, op de vijfde plaats, de banken niet. Zij hebben het ziekenhuisgebouw gefinancierd waarin de zorg voor de inwoners wordt geleverd. En zo zijn er nog vele andere belanghebbenden.    

Kenmerk van alle stakeholders is dat ze stuk voor stuk andere doelen nastreven. Doelen die helaas tegenstrijdig zijn. Als ziekenhuis moeten wij concurreren op kwaliteit. Terecht. Maar wanneer dit in een gemeente ertoe leidt dat de grootste werkgever afdelingen moet sluiten – verloskunde, ic of de Spoedeisende Hulp – dan is de wereld te klein. Dan komt de gemeenteraad of de burgemeester in opstand namens diezelfde inwoners.

Wat te doen? Als de inwoners vragen om de zorg meer thuis te organiseren, dan is dat voor mij een opdracht die telt. Helaas gaat het niet zo. Want daar denken de banken die de ziekenhuizen hebben gefinancierd anders over. Volgens hun convenanten is het bijna onmogelijk de omzet af te bouwen en de gebouwen af te schrijven zonder een faillissement, of in een zeer laag tempo. Voor diezelfde inwoners die ook een rekening hebben bij de bank is dat doorgaans onbegrijpelijk.

Een andere opdracht die ik heb, is de continuïteit van de organisatie te bewaken. Ik ben werkgever voor al mijn collega’s en hun gezinnen. Zij vragen continuïteit van werk, terecht. Maar samenwerking met andere zorgaanbieders en concentratie van zorg, omwille van de kwaliteit, betekent dat er afdelingen worden opgeheven, collega’s naar andere ziekenhuizen moeten uitwijken of ander werk moeten zoeken. Dat vergt veel van ze, niet als inwoner maar als werknemer.

Daar komt iets bij. Ondernemingen moeten groeien. Wij niet. We sluiten zelfs een Zorgakkoord met alle stakeholders waarin we zeggen dat de groei wordt beperkt. We beweren zelfs dat we binnen die afnemende groei alle zorgvragen van de inwoners, de echte eigenaren, oplossen. Per definitie leidt dat tot prikkels om als ziekenhuizen met elkaar te concurreren. Terwijl samenwerken toch echt de kern van de zorg is.

Natuurlijk wil ik samenwerken. Maar als ik voor een zaal met collega’s sta, als ik in gesprek moet met de bank over de aflossing, en als de wethouder op bezoek komt, dan slaat de twijfel toe. Ben ik nou die ondernemer die kiest voor het eigen ziekenhuis en langs deze weg zorgt voor de inwoners? Of ben ik deel van een groep directeuren die onder leiding van de stakeholders gezamenlijk zorgt voor de inwoners?

Uiteraard is dit extreem gesteld. Maar het tempo waarin we de zorg veranderen om te kunnen voldoen aan alle wensen van de inwoners vereist dat we dit dilemma oplossen. Met alleen de ‘markt’ en concurrerende bedrijven is dat niet mogelijk. Want continuïteit en winst zijn niet vergelijkbaar met iets pluriforms als zorg en de wensen van de inwoners van Nederland.

Dus? De gespletenheid blijft. Ik vind dat de belangen van de diverse stakeholders niet mogen worden geprojecteerd op één bedrijf en één directeur. Daarom pleit ik voor duidelijke sturing vanuit de samenleving. Want zonder geëngageerde hulp bij de oplossing van de dilemma’s zijn de geschetste tegenstellingen vrijwel onoplosbaar. Minder zorg in het ziekenhuis, meer zorg thuis: prima. Neem het overleg met de banken over de herbesteding van het vastgoed: zonder maatschappelijke en politieke terugkoppeling is dat ondoenlijk.

Is mijn baan te zwaar, is dit een treurzang? Nee! Niks daarvan. Ik heb de mooiste baan, omdat ik mag werken aan de zorg voor de inwoners van Nederland. Maar een zorgakkoord lost de geschetste tweestrijd niet op. Wat helpt is meer respons, meer publieke discussie over bruikbare en duurzame alternatieven voor de kwesties die ik dagelijks tegenkom. Daar wil ik aan bijdragen, te starten met deze column. Mij zou dat helpen om deze mooie baan nog beter in te vullen. Dan weet ik weer beter wie ik ben.