Laatste nieuws
Guus Kuiters
7 minuten leestijd
dermatologie

Zorg-bv verdient landelijk navolging

1 reactie

Dermatologen Isala klinieken maken aandeelhouderschap al jaren tot succes

Van ziekenhuisafdeling naar zorg-bv. Die stap zette het Dermatologisch centrum Isala al jaren geleden en het blijkt uitstekend te werken. Wie zegt dat specialisten geen ondernemerszin hebben? En waar komt toch die huiver vandaan om zeggenschap met dokters te delen?

In het MC-artikel ‘Maak de specialist aandeelhouder’ bepleit Rinus van Riel een ‘nieuw’ experiment: aandeelhouderschap van specialisten (MC 14/2011: 851). Nieuw? Geenszins! Al jaren geleden werd in dit tijdschrift onder de titel ‘Specialist doet weer mee’ geschreven over de omvorming van ziekenhuisafdelingen tot zorg-bv’s en de mogelijkheden tot zakelijke inrichting van een dergelijk constructie (MC 8/2008: 320). Hoe werkt zo’n bv nu echt, in de praktijk? In Isala klinieken uitstekend en zeer effectief. Maar tot nu toe kreeg het geen navolgers: een gemiste kans, waar vooral angst en vooroordelen debet aan zijn.

Eigen regie
De dermatologen van de Isala klinieken zijn sinds 2007 voor 49 procent aandeelhouder van de zorg-bv Dermatologisch centrum Isala (DCI). Zij besturen deze ziekenhuis-bv inmiddels bijna vijf jaar zeer succesvol. Isala holding heeft als 51-procentsaandeelhouder weliswaar formeel doorzettingsmacht, de bestuurlijke verantwoordelijkheid is via de aandeelhoudersovereenkomst toegekend aan de aandeelhoudersgroep dermatologen. De ervaringen tot op heden worden het best gekenmerkt door het in eigen regie doelgericht doorvoeren van innovaties en investeringen in het eigen vakgebied zonder bureaucratische procedures. Het nog resterende externe ziekenhuisbudget met alle wettelijke componenten en de gerealiseerde opbrengsten staan geheel ter beschikking van de directie van de zorg-bv om naar eigen inzicht te exploiteren binnen de gebruikelijke regels van de zorg. Verantwoording voor het beleid wordt jaarlijks afgelegd aan de algemene vergadering van aandeelhouders.

Waardering
De wachtlijsten werden aangepakt door herstructureren van patiëntenstromen met slimme labeling van spreekuren; routinewerk werd overgeheveld van dokters naar door DCI geschoolde medewerkers. Door de directe relatie met het personeel, dat in dienst is van de bv, ontstond een veel gezondere relatie tussen dokters en medewerkers. Aandacht voor werkklimaat, omstandigheden en continue opleiding van werknemers blijkt een waardevolle investering. Het door de jaren heen lage arbeidsverzuim (circa 1%) met hoge arbeidssatisfactie kan als een positieve blijk van waardering worden beschouwd voor het gevoerde beleid.

De nieuwe constructie zorgt er ook voor dat de dermatologen zich als groep verantwoordelijk voelen voor het zoeken naar nieuwe kansen in samenwerking met de eerste lijn en met andere vakgebieden in de tweede lijn en het vermarkten van nieuwe inzichten en behandelstrategieën.

Ondernemerszin
Operationeel wordt het succes gekenmerkt door een optimaal klinisch toegesneden pakket dat het hele vakgebied bestrijkt. Met daarin een wondexpertisecentrum, een geïntegreerd flebologisch centrum met vaatchirurgen, een proctologisch centrum met mdl-chirurgen, het inrichten op locatie van een soa-centrum met de regionale GGD, het onderbrengen van een behandeleenheid voor cosmetische dermatologie met een laserpark, een zelfstandig teledermatologie-systeem voor huisartsen uit de eigen regio, een derdelijns dermato-oncologisch centrum voor Mohs micrografische chirurgie, en samenwerkingsprojecten met de eerste lijn waarbij ook patiëntenbelangengroepen een nadrukkelijke rol spelen.

Het DCI is een erkend leerbedrijf in de regio voor ondersteunend personeel alsmede een opleidingscentrum voor specialisten en coassistenten.

Financieel is de zorg-bv succesvol omdat reeds vier jaar achtereen door prudent manoeuvreren een exploitatiewinst kon worden behaald, zodat naast gedoseerde dividenduitkering ook geïnvesteerd kon worden. Zo werd recentelijk een verbouwing van de nieuwe dermato-oncologische behandelvleugel geheel uit eigen middelen gefinancierd. Hoezo geen ondernemerszin bij specialisten?

Strategische partner
De zorg-bv is een zeer interessante constructie, met tal van voordelen. Binnen uitgebalanceerde verhoudingen vormt de maatschap de directie. Het dagelijks bestuur bestaat uit een van de maten, geflankeerd door een adjunct-directeur (niet-medicus) en een financieel medewerker, zonder overtollige managementlagen. De onderneming spreekt met eenduidige stem. De raad van bestuur van Isala klinieken heeft als aandeelhouder geen andere rol dan toezicht en bewaking van de grote lijnen zoals deze op instellingsniveau zijn afgesproken. De feitelijke rol van het stafbestuur van medisch specialisten van Isala klinieken is voor ons centrum zeer beperkt en richt zich voornamelijk op kwaliteitsaspecten zoals IFMS (Individueel Functioneren Medisch Specialisten).

Wat zit er nu in voor de specialist? Duidelijke zeggenschap over hoe het vak gerund moet worden, waarin geïnvesteerd moet worden en waar de toekomst van het vakgebied toe leidt. Die zeggenschap vinden specialisten uiteindelijk waardevol – regie in eigen hand. En geld? Wel belangrijk, maar niet het belangrijkst!

Wat zit er in voor de raad van bestuur? Ziekenhuisbedrijf en specialist zijn gelijkgericht, dus geen tegengestelde belangen. Wat is nu mooier voor een raad van bestuur dan zonder zorgen en zonder enige inspanning ieder jaar een dividenduitkering als aandeelhouder bijgeschreven te krijgen?

En de patiënt? Die krijgt een goed product voor een concurrerende prijs, betrokken dokters, goede toegankelijkheid en geeft ons, via een continue onlinemeting van satisfactie, een zeer hoge waardering.

Maar waarom niet geheel zelfstandig als zbc (zelfstandig behandelcentrum)? Een samenhang met andere vakgebieden en afstemming zijn belangrijk. De atmosfeer en opleidingscultuur binnen een topklinische ziekenhuis zijn stimulerend. Last but not least, een strategische partner – de moederkliniek – is essentieel in een tijd waarin grote en machtige zorgverzekeraars hun wil en voorwaarden menen te kunnen opleggen.

Winstuitkering
Winstuitkering aan derden zoals dokters wordt door het ministerie van VWS tot 2012 formeel niet toegestaan. Het is dan ook mondjesmaat uitgekeerd; het grootste gedeelte is gebruikt voor herinvesteringen. Een dergelijke regelgeving is niet meer houdbaar in de ontwikkeling van de zorgwereld waarin niet de discussie is óf marktwerking wel of niet zinvol is, maar op welke wijze deze gefaseerd vorm moet krijgen. DCI heeft destijds in ambtelijk overleg met Isala klinieken en VWS de experimenteerstatus verkregen, waarmee dividenduitkering mogelijk werd.

Natuurlijk maken ziekenhuizen al jaren beperkte tot aanzienlijke exploitatiewinst. Deze wordt gebruikt voor investeringen, voor het versterken van het eigen vermogen, voor aflossing van gedane investeringen et cetera, maar ook voor het aanvullen van tekorten op niet-kostendekkende activiteiten. De crux van de bv-constructie is gericht op eigen zeggenschap, innovatie en het terugbrengen van de regie van de dokter binnen de financiering van gezondheidszorg. Niet het ophogen van eigen inkomen door dividenduitkering was de drijfveer. Maar du moment dat een zorg-bv winst maakt en dividend wordt uitgekeerd, ontstaat onrust. Want stel je voor dat de dokter meeprofiteert van de winst (of verlies!).

De professional een ondergeschikte rol geven,
is kortzichtig

Let wel, in ons geval was er voor de oprichting van het DCI een negatief exploitatiescenario, terwijl nu beide partijen profiteren. Iedereen zou zo’n gezonde exploitatie toch moeten toejuichen? Dividend aan aandeelhouders kan worden uitgekeerd, maar exploitatieoverschotten werden tot nu toe vooral aangewend voor herinvestering in het eigen bedrijf.

‘Balanced power’ in de zorg tussen de zorgverzekeraars, zorgmeester NZa en zorgaanbieders is onontbeerlijk om de sector de nodige dynamiek te laten behouden en om het maximale rendement te verkrijgen. De professional een ondergeschikte rol geven is kortzichtig, dat heeft deze zorg-bv op z’n minst duidelijk gemaakt. Waarom vindt de constructie van zorg-bv dan geen navolging? Is het soms alleen iets voor ‘de kleine vakken’, zoals dermatologie, kno of oogheelkunde? Nee, de systematiek van inrichting kan voor ieder vakgebied worden opgetuigd. Iedere organisatiedeskundige kan dat bevestigen, alleen  sommige vakgebieden hebben binnen de ziekenhuisorganisatie een complexere interactie en vergen daardoor meer rekenwerk. Toch lijkt er bij VWS en bestuurders in de zorg grote huiver te bestaan om de (financiële) zeggenschap met specialisten te delen. Het is bon ton te stellen dat dokters hiertoe niet zijn opgeleid en dat ze zich beter inhoudelijk met hun vak kunnen bezighouden. Dat denkbeeld wordt helaas door veel beroepsgenoten gedeeld.

Dokters aan het roer
Interessant in deze is de landelijk bestuurlijke omslag naar de vorming van Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE’s) in ziekenhuizen. Interessant, omdat de echte stap naar ‘dokters aan het roer’ niet gemaakt wordt. De verkozen of aangewezen specialist bestuurt zijn RVE weliswaar in het gunstigste geval in harmonie met zijn ziekenhuisorganisatie-pendant, maar is uiteindelijk niet financieel verantwoordelijk. De ultieme verantwoordelijkheid ligt immers niet bij dokters maar bij raden van bestuur of hun daaronder gecreëerde bestuurslaag. Daarmee lijkt de bestuurlijke hervorming verworden tot speeltje van organisatiedeskundigen. Er blijft een oude wet gelden: wie het geld beheert heeft de macht, en dat is wederom niet de dokter.

Voor bestuurders in tweedelijnszorginstellingen is het overhevelen van zeggenschap aan dokters gelijk aan vloeken in de kerk. De minister leunt in deze gedachte op haar adviesraden, waarbij de zorgprofessional met zijn organisatie niet meer dan een speler aan de zijlijn is geworden. Wat een onvermogen! Want hoe wil je ooit met voldoende draagvlak bezuinigen en de schaarsere middelen zinvol verdelen zonder commitment van de dokter als spil op de werkvloer?

Guus Kuiters, dermatoloog en directeur Dermatologisch centrum Isala

Correspondentieadres: g.r.r.kuiters@isala.nl; c.c.: redactie@medischcontact.nl. Geen belangenverstrengeling gemeld.

Samenvatting

  • De dermatologen in de Isala klinieken in Zwolle maken vijf jaar na verzelfstandiging van de ziekenhuispraktijk de balans op.
  • Eigen zeggenschap en regie in de zorg via een een zorg-bv leidt tot meerwaarde.
  • Ondernemerschap in de zorg loont op alle fronten; daarom moeten ondernemende artsen de ruimte krijgen.

De dermatologen van de Isala klinieken zijn voor 49 procent aandeelhouder van de zorg-bv Dermatologisch centrum Isala. Beeld: Corbis
De dermatologen van de Isala klinieken zijn voor 49 procent aandeelhouder van de zorg-bv Dermatologisch centrum Isala. Beeld: Corbis
De ondernemende dermatologen voelen zich verantwoordelijk voor de kwaliteit en investeren samen in de toekomst. Beeld: Corbis
De ondernemende dermatologen voelen zich verantwoordelijk voor de kwaliteit en investeren samen in de toekomst. Beeld: Corbis
Eerdere - en aan het begin genoemde - MC-artikelen over dit onderwerp: <strong>Klik hier voor een PDF van dit artikel</strong>
dermatologie
Op dit artikel reageren inloggen
Reacties
  • Neumann &amp; deRoos

    dermatologen, UDEN

    De infrastructuur van een ziekenhuis is kostbaar hetgeen zijn weerslag heeft op de operationele kosten van poliklinische specialismen zoals bijvoorbeeld dermatologie, KNO, oogheelkunde en Reumatologie. Tachtig procent van de Nederlandse Gezondheidszo...rg is poliklinische zorg. Om deze zorg ook in de toekomst betaalbaar en dicht bij de mensen te houden zijn alternatieven noodzakelijk. Een vak als dermatologie leent zich bij uitstek voor het experiment dat Kuiters cs binnen de Isala klinieken hebben verwezenlijkt [MC 2011; 28- 1761-3].
    Kuiters vindt de eigen regie belangrijk. En wij denken dat hij daar helemaal gelijk in heeft aangezien vrijwel iedere specialist streeft naar korte lijnen, grote slagvaardigheid en een zo groot mogelijke autonomie. De joint venture tussen dermatologen en ziekenhuis is zoals het artikel aangeeft zeer succesvol. In Zwolle is om juridische redenen gekozen voor 51-49% verdeling, de zorg-bv kan dan immers declareren via de vergunning van het ziekenhuis. De vraag doemt op wat de beste verdeling zou zijn. Is er überhaupt een plaats voor het ziekenhuis als aandeelhouder?
    Er zijn in Nederland vele voorbeelden waarbij Zelfstandige Behandel Centra zich ontwikkeld hebben los van ziekenhuizen. Anderzijds lijkt het ook heel goed mogelijk dat het ziekenhuis van de toekomst een aantal zorg-bv's om zich heen verzamelt waar de zorg op efficiënte en goedkopere wijze geleverd kan worden dan binnen de bestaande structuren. Van Riel bracht deze mogelijkheid recent onder de aandacht [MC 2011; 14: 851-3]. In dat geval ontstaat de mogelijkheid om een (groot) deel van het management de gelegenheid te geven een andere uitdaging te zoeken.
    Wat opvalt is dat, ondanks het klaarblijkelijke succes van het Dermatologisch Centrum Isala, dit noch bij ziekenhuis directies noch bij andere specialismen tot nieuwe initiatieven aanleiding heeft gegeven.

    H.A. Martino Neumann, Kees-Peter de Roos, dermatologen

 

Cookies op Medisch Contact

Medisch Contact vraagt u om cookies te accepteren voor optimale werking van de site, kwaliteitsverbetering door geanonimiseerde analyse van het gebruik van de site en het tonen van relevante advertenties, video’s en andere multimediale inhoud. Meer informatie vindt u in onze privacy- en cookieverklaring.