Laatste nieuws
Joost Visser
10 minuten leestijd

Tussen staf en bestuur kan het schuren

Plaats een reactie




De auteur was aanwezig bij de geleide intervisiegroep van Hanneke Beijer en Hemmo Huijsmans van DamhuisElshoutVerschure in Den Bosch, waar ook anderen dan de hier geciteerde stafvoorzitters over het onderwerp spraken.



Stafvoorzitters over hun raad van bestuur

Stafvoorzitters zijn niet te benijden. Onder de waakzame blik van hun medestafbestuurders en achterban moeten zij zó zaken doen met de raad van bestuur dat die de best mogelijke besluiten neemt – het best voor het ziekenhuis, natuurlijk, maar ook voor de medische staf. Een lastige klus.

‘Ik ben politiek onervaren en daardoor twijfel ik wel eens: word ik niet gebruikt, zonder dat ik het in de gaten heb?’ Veel stafvoorzitters zullen zich herkennen in deze verzuchting van een pas aangetreden collega. Al dient een krachtige achterban meestal als rugdekking, tegenover of – in het gunstigste geval – náást hen staat immers een voorzitter van de raad van bestuur die doorgaans meer ervaren is, langer op zijn post blijft dan de paar jaar die de stafvoorzitter is gegund en – het belangrijkste – álle tijd heeft om te besturen. Een andere stafvoorzitter zegt het zo: ‘Als hij wil kan de voorzitter van onze raad van bestuur mij alle hoeken van de kamer laten zien. Op bestuurlijk vlak dan, niet zorginhoudelijk.’

Des te opvallender is het dat stafvoorzitters positief oordelen over de relatie met hun bestuurder: vraag om een rapportcijfer, en ze komen met zevens, achten en een enkele negen (zie kaders). Hun professionele achtergrond maakt weinig uit. ‘Het is lastig als bestuurders eerder geen praktiserend arts waren’, zegt de een. ‘Dan is er minder voorstellingsvermogen.’ Maar een ander stelt: ‘Onze bestuursvoorzitter komt uit een andere wereld. Hij weet inhoudelijk niets van de gezondheidszorg, en dat zegt hij ook. Dat maakt de relatie helder.’ Aanvankelijk lijkt het prettig als er een bestuurder komt die het vak kent, wees onderzoek door Prismant uit. Maar eenmaal in het zadel kan hij of zij zich ontpoppen tot iemand die spreekbuis wordt voor het artsenbelang óf zich daar juist tegen gaat afzetten.


Nee, de kwaliteit van de relatie met de voorzitter van de raad van bestuur wordt door andere factoren bepaald, zeggen de stafvoorzitters. Zij noemen die relatie ‘goed’ als de bestuurder reflecterend vermogen heeft, en respect, openheid en vertrouwen uitstraalt. Zich zo nodig op zijn functioneren laat aanspreken, en anderen aanspreekt op dat van hen. Een visie heeft op het ziekenhuis, en weet waar zijn belang parallel loopt met dat van de staf, en waar niet. Op tijd juiste en volledige informatie geeft en het stafbestuur niet voor voldongen feiten stelt als hij om advies vraagt.

Gevoeligheden
Jan den Boon, stafvoorzitter van de Isala klinieken in Zwolle, beschrijft de gevoeligheden in de relatie: ‘Wij wéten dat de raad uiteindelijk beslist. Maar die moet dat niet te veel benadrukken, dat verstoort de besluitvorming. We moeten vrij en open van gedachten kunnen wisselen. Dus zegt de bestuurder: wij hebben een voorstel, dit zijn onze argumenten, jullie verzamelen argumenten uit de medische staf, dan geven jullie ons advies, als we het niet eens zijn beargumenteren wij waarom we ervan afwijken.’ Stafbestuur en raad van bestuur in Zwolle vinden het zo belangrijk om ‘ruis op de lijn’ te voorkomen, dat zij in een sessie metacommunicatie over hun relatie gaan praten. Den Boon: ‘Die is goed, maar moet dat ook blijven. En het kan altijd beter.’

‘Het stafbestuur niet kennen in belangrijke beslissingen,
is bijna een doodzonde’

In het Westfriesgasthuis in Hoorn wist de medische staf precies wat zij aan hun bestuurder hadden. Logisch, want hij had het ziekenhuis zeventien jaar bestuurd. Maar zijn opvolger kwam zozeer in de problemen, dat hij na drie jaar al het veld moest ruimen. Stafvoorzitter Tjalling van der Schors: ‘De nieuwe bestuursvoorzitter was minder ervaren en minder gevoelig voor het politieke veld in het ziekenhuis. Als bestuurder moet je aanvoelen hoe de verantwoordelijkheden liggen en hoe je afspraken maakt. Autonoom functioneren zonder het stafbestuur in belangrijke beslissingen te kennen, is bijna een doodzonde, vergelijkbaar met het niet informeren van de Kamer.’ Dat in diezelfde tijd de Inspectie voor de Gezondheidszorg de dood van een baby in het ziekenhuis onderzocht en de afdeling Gynaecologie onder vuur kwam te liggen, maakte het er niet eenvoudiger op. ‘Zeker bij zo’n incident kun je geen slecht bestuur gebruiken’, zegt Van der Schors. ‘De karaktereigenschappen van de bestuursvoorzitter speelden ook een rol. Maar het incident zelf was beslist geen reden voor zijn vertrek.’

Toch kan een incident – hoe ernstig ook – positief uitwerken. Toen het Medisch Spectrum Twente in Enschede werd overspoeld met berichten over het laakbaar handelen van een inmiddels vertrokken neuroloog, kwamen stafbestuur en raad van bestuur dichter bij elkaar. ‘We moesten samen de vragen beantwoorden van twee onderzoekscommissies’, memoreert stafvoorzitter Ariaan van Walsum. ‘En maatregelen nemen zodat het niet opnieuw zou kunnen gebeuren. Deelname aan het IFMS (individueel functioneren medisch specialisten, red.) was bijvoorbeeld nog vrijwillig, sindsdien niet meer. Zo hebben we samen met de raad van bestuur versneld méér stappen gezet om greep te krijgen op de kwaliteit.’ Onlangs nog moesten staf en bestuur opnieuw alle zeilen bijzetten, toen de Inspectie voor de Gezondheidszorg kritiek leverde op het perioperatieve proces. ‘Wat op papier goed geregeld was, werd in de praktijk niet gedaan. Dus houden wij samen met de raad van bestuur en de medical safety officer voorlichtingsbijeenkomsten. Het kost veel tijd. Maar als ik thuis kom, staat er een fles port voor de deur. Van de raad van bestuur. Dat is grappig.’

Bondgenoten
Behalve veiligheid en kwaliteit zijn er meer zaken waar stafbestuur en raad van bestuur niet anders dan samen kúnnen optrekken. De roep om een portfolio bijvoorbeeld: bepalen welke zorg je als ziekenhuis wilt leveren, zo nodig samen met anderen, en welke je liever elders geconcentreerd zag. Het Westfriesgasthuis kent maar liefst zeventig samenwerkingsverbanden, waaronder die met ziekenhuizen in Purmerend en Zaandam (op het gebied van de oncologische zorg) en in Alkmaar (pathologie en nucleaire geneeskunde). ‘De toekomst vraagt om een duidelijke keuze’, zegt Van der Schors. ‘Samen met de raad van bestuur kiezen we een richting. Dat klinkt vaag, maar het waarom daarvan zal duidelijk zijn.’

‘Wat op papier goed geregeld is,
werd in de praktijk niet gedaan’

Voor de Isala klinieken ligt samenwerking met ziekenhuizen in omliggende plaatsen als Hardenberg, Harderwijk en Meppel voor de hand. De samenwerking met Meppel heeft nu voorrang. De beide vakgroepen gynaecologie zijn inmiddels gefuseerd, maar er is meer nodig: ‘Het ziekenhuis moet één lijn trekken’, zegt Den Boon. ‘Dat is geen probleem, want raad van bestuur en stafbestuur zijn hierin natuurlijke bondgenoten.’ In Enschede is het stafbestuur gaan praten met de collega’s van het Streekziekenhuis Midden Twente in Hengelo en Almelo. ‘Het is een must dat er samenwerkingsafspraken komen’, zegt Van Walsum. ‘Als wij het niet doen, doet de overheid het wel, of de verzekeraars.’ Inmiddels zijn ook de raden van bestuur met elkaar in gesprek. ‘Dat zijn nu nog afzonderlijke gesprekken. Maar als de intentie er is, schuiven wij als stafbestuur aan bij de raden van bestuur. Wij wilden dat nu al samen doen, maar elders vond men dat nog te vroeg.’

Over een andere heikele kwestie – het verdelen van het budgetplafond over 2012 – hebben stafvoorzitters en raad van bestuur nauwelijks overleg: dat is in eerste instantie een zaak voor het ‘collectief’ van vrijgevestigden, dat in de meeste ziekenhuizen inmiddels is opgericht. De stafvoorzitters zijn op de achtergrond aanwezig, omdat ook de kwaliteit van de zorg op de agenda kan staan. Ook proberen zij álle vakgroepen zover te krijgen dat zij zich bij het collectief aansluiten. ‘Als een maatschap niet meedoet, komt dat de onderlinge samenwerking niet ten goede’, zegt Van Walsum. Den Boon, wiens eigen gynaecologenmaatschap zich niet bij het collectief heeft aangesloten, vreest op een andere manier voor versnippering: ‘In veel ziekenhuizen bestaan inmiddels drie organen die de medisch specialisten vertegenwoordigen: de vereniging medische staf, het collectief en het beraad van voorzitters van resultaatverantwoordelijke eenheden. Er moet een manier zijn om belangenbehartiging, financiering, honorering, investeren weer op één plek te bundelen. We moeten dus nadenken over een nieuw besturingsmodel. Samen met de raad van bestuur.’

Joost Visser



Westfriesgasthuis, Hoorn

‘Ik geef de relatie met de raad van bestuur een voldoende, maar geen ruime’, zegt Tjalling van der Schors, ziekenhuisapotheker en stafvoorzitter. ‘Bestuurders besturen continu, bij ons is het bestuurswerk opgedeeld in blokken, naast het klinische werk. Dan kan het gebeuren dat de bestuurders vinden dat ze dóór moeten en dat er beslissingen genomen moeten worden, terwijl wij juist vinden dat we daarin gekend moeten worden, de achterban moeten kunnen raadplegen en ons oordeel moeten vormen. Dat vraagt om planning. Bestuurders moeten precies weten wanneer ze ons welke informatie geven. Om een voorbeeld te geven: de raad van bestuur heeft plannen om verpleegkundigen flexibel te gaan inzetten, waardoor zij tussen afdelingen kunnen worden uitgewisseld. De informatie daarover is redelijk summier geweest. Dat is riskant. Want als de medische staf, en in dit geval ook de verpleegkundigen, onvoldoende zijn geïnformeerd, geeft dat onrust en kan er weerstand ontstaan.’


Medisch Spectrum Twente, Enschede

‘Het contact met de voorzitter van onze raad van bestuur is heel gelijkwaardig. Ik geef een 9.’ Traumachirurg en stafvoorzitter Ariaan van Walsum is goed te spreken over de samenwerking met – wie kent hem niet? – oud inspecteur-generaal Herre Kingma. ‘Er is uiteraard discussie, we zijn het niet altijd eens, maar hij luistert en handelt daar meestal naar. Onlangs nog stelde de raad van bestuur voor om de RVE’s om te vormen tot klinische centra. Op zich een goed plan, maar wij vonden de timing niet goed, vlak nadat er medische managers waren benoemd. De raad heeft het plan in de ijskast gezet. Soms zijn we minder tevreden met een besluit, maar uiteindelijk heeft de raad van bestuur de eindverantwoordelijkheid.’ Is het lastig samenwerken met een zo bekende voorzitter? ‘Aanvankelijk imponeerde het, nu niet meer. Wel vermoeden we dat de inspectie bij ons extra goed oplet. En als hij praat over zijn vak, de cardiologie, vraag je je soms af: “Heeft hij geen dubbele pet?” Maar in het direct contact is het makkelijk praten.’


Isala klinieken, Zwolle

‘Er is hier weinig nieuws voor je te halen’, glimlacht gynaecoloog Jan den Boon, stafvoorzitter. ‘De onderlinge verstandhouding is goed, dus een 8. We hebben een sterke, succesvolle raad van bestuur, die het belang van de medisch specialisten zeer hoog in het vaandel heeft staan. Met name bestuursvoorzitter Marjanne Sint realiseert zich als geen ander dat je als ziekenhuis een niet te winnen strijd voert als je de medisch specialisten niet inzet voor je zaak. Tegelijk is dat voor ons lastig opereren. Als we het niet met haar eens zijn, hebben we weinig escalatiemogelijkheden. In een groot conflict zou je niemand meekrijgen, de raad van toezicht niet, de organisatie ook niet. Toch wil de medische staf dat wij op onderdelen een autonome mening ventileren. Doen we dat niet, dan verliezen wij ons draagvlak. Maar de staf mag ons niet als loopjongen gebruiken in de richting van de raad van bestuur. We moeten onafhankelijk blijven denken, adviseren zoals wij vinden dat het moet, maar accepteren dat dat op onderdelen niet altijd wordt overgenomen. De nieuwe topstructuur ziet er bijvoorbeeld niet helemaal uit zoals wij het graag hadden gezien.’


Máxima Medisch Centrum, Eindhoven

Orthopeed Jan van Mourik, op 1 oktober aangetreden als stafvoorzitter, waardeert de samenwerking met de raad van bestuur met een 7. Een flinke verbetering, want nog maar drie jaar geleden zou hij er niet meer voor hebben gegeven dan een 3. Van Mourik: ‘Destijds was er in huis veel ongenoegen over het functioneren van de raad van bestuur. Uiteindelijk was het de raad van toezicht die de suggestie deed om een structuur te ontwikkelen waarin specialisten en bestuurders de verantwoordelijkheid kunnen delen. Nu hebben we een bestuurscollege met daarin de twee leden van de raad van bestuur, de drie operationele directeuren en de voorzitter en vicevoorzitter van de medische staf. Met z’n zevenen moeten we het eens zien te worden over alle belangrijke besluiten. Als één van de partijen ‘nee’ zegt op een voorstel, moet dat worden voorgelegd aan de raad van toezicht. Maar dat is nog nooit nodig geweest, want we hebben elkaar tot nu toe steeds met goede argumenten weten te overtuigen.’




Beeld: het Wonderlab
Beeld: het Wonderlab
<strong>Klik hier voor een PDF van dit artikel</strong>
marktwerking in de zorg ziekenhuizen
Op dit artikel reageren inloggen
Reacties
  • Er zijn nog geen reacties
 

Cookies op Medisch Contact

Medisch Contact vraagt u om cookies te accepteren voor optimale werking van de site, kwaliteitsverbetering door geanonimiseerde analyse van het gebruik van de site en het tonen van relevante advertenties, video’s en andere multimediale inhoud. Meer informatie vindt u in onze privacy- en cookieverklaring.