Sneller aan de beurt

Decentraal plannen verkort de wachttijd

De toegankelijkheid van de gezondheidszorg in Nederland staat reeds jaren onder druk. Zo bestaan voor enkele onderzoeken en behandelingen in ziekenhuizen lange wachtlijsten, die soms leiden tot grote frustraties.

Naast de problematiek van externe wachtlijsten kent de ziekenhuisorganisatie ook problemen van interne wachttijden voor bepaalde vormen van diagnostiek en behandeling. De oorzaak kan liggen in capaciteitsproblemen of insufficiënte organisatie

Vele weken

De afdeling Longziekten van het Medisch Centrum Alkmaar merkte in 1996 dat de wachttijd voor CT-onderzoek van de thorax opliep tot vele weken. Vooral voor patiënten met de verdenking van een bronchuscarcinoom (in het MCA zes patiënten per week) leidde dit tot een niet-acceptabele vertraging in diagnostiek en behandeling. De gangbare opvatting is immers dat vanwege mogelijke metastasering de stadiëring van een patiënt met een carcinoom zo snel mogelijk moet zijn afgerond, bij voorkeur binnen twee tot drie weken.

Het probleem veroorzaakte in de dagelijkse praktijk veel onrust, vooral door tijdrovend overleg bij het maken van afspraken op het centraal afsprakenbureau van de afdeling Radiologie. Over en weer werden verwijten gemaakt, mede gevoed door begrijpelijke ontevredenheid van patiënten. De aanvragende longartsen voerden vrijwel dagelijks overleg met radiologen, zonder dat een goede oplossing werd bereikt. Uiteindelijk ontstond in een steeds verslechterende sfeer een onhoudbare situatie, die noopte tot een initiatief.

Geen stijging

In overleg met de afdeling Radiologie werd het aanvraagpatroon onderzocht over de jaren dat de toegangstijd was opgelopen. Het aantal onderzoeken in de voorafgaande jaren bleek niet te zijn toegenomen: in de jaren 1994 tot en met 1996 waren dat er achtereenvolgens 460, 534 en 549. De toename in wachttijd kon dus niet op deze manier worden verklaard; er moest sprake zijn van een probleem in de organisatie.

De oplossing werd dan ook gezocht in een effectievere organisatie. De afdeling Longfunctie had daarmee al ervaring opgedaan. Ook daar was bij een centraal beheerd afsprakensysteem sprake geweest van oplopende wachttijden voor poliklinische patiënten. Een duidelijke verbetering trad op toen de afdeling Longfunctie de polikliniek de ruimte gaf om in eigen beheer afspraken te maken. Sindsdien nam de wachttijd sterk af bij eenzelfde aantal onderzoeken.

Met deze ervaring voor ogen kreeg de afdeling Radiologie het verzoek om planningsruimte vrij te geven, zodat de polikliniek in eigen beheer afspraken kon maken voor CT-onderzoek. Aldus geschiedde vanaf 1997.

Positief

Direct na invoering van deze nieuwe planning waren de positieve gevolgen merkbaar. De wachttijd nam merkbaar af, tijdrovend overleg tussen afdelingen be- hoorde tot het verleden, de sfeer verbeterde met de dag en de professionele norm voor stadiëring van patiënten met een longcarcinoom was weer haalbaar. Bijkomend voordeel was dat voor spoedpatiënten in eigen beheer binnen de eigen planningsruimte prioriteiten konden worden gesteld.

De gemiddelde wachttijd daalde van 20,4 naar 7,2 dagen (zie tabel). Het aantal CT-onderzoeken lijkt iets afgenomen, hoewel de samenstelling van de patiëntenpopulatie longziekten (in termen van het aantal patiënten en de frequentieverdeling van diagnoses) vrijwel ongewijzigd bleef.¹ Ook hebben zich in de betreffende periode geen veranderingen voorgedaan in de indicatiestelling voor CT-onderzoek. Bij de overige specialismen nam zowel het aantal onderzoeken als ook de wachttijd juist toe.

Twee jaar na invoering van de nieuwe planning bleken de wachttijden vrij plotseling weer op te lopen naar twee tot drie weken. De oorzaak daarvan bleek te zijn dat de korte wachttijd voor longziekten voor een medewerker van de afdeling Radiologie reden was geweest zonder overleg het aantal gereserveerde plaatsen voor longziekten te beperken. Na overleg is de oorspronkelijke capaciteit hersteld en daalden de wachttijden weer snel.

Verkorting

Een eenvoudige wijziging in het afsprakensysteem maakte dus een aanzienlijke verkorting van de wachttijd voor radiologisch onderzoek mogelijk. Andere variabelen dan de planning lijken geen rol te hebben gespeeld, want de patiëntenpopulatie bleef ongewijzigd.

Belangrijk is dat het aantal aanvragen voor CT-onderzoek (ongeveer 12 per week) mogelijk is gedaald en in ieder geval niet is toegenomen. Het beslag van de polikliniek op de totale capaciteit is dus niet gegroeid, zodat de verandering in planning niet ten koste is gegaan van de ruimte voor andere specialismen. De kern van de gekozen aanpak, die op de werkvloer is bedacht (bottom-up, niet top-down), is dat planning van onderzoek efficiënter wordt als de aanvrager meer verantwoordelijkheid en meer bevoegdheden krijgt. De eerdergenoem- de complicatie laat overigens zien dat er bij de uitvoering steeds op moet worden gelet dat de winst niet door onnadenkendheid van de organisatie teniet wordt gedaan.

De doelmatigheid van deze aanpak ligt in het feit dat de kwaliteitswinst wordt gerealiseerd zonder extra kosten. De toepasbaarheid lijkt niet beperkt tot aanvragen van radiologisch onderzoek. De aanpak kan ook uitkomst bieden bij wachttijdproblemen bij andere vormen onderzoek met een centraal afsprakenbeheer.

Kleine stapjes

In managementjargon noemt men deze aanpak ook wel ‘tinkering’: het aanbrengen van kleine veranderingen in de organisatie. In de meest recente opvattingen over management in het bedrijfsleven lijkt deze aanpak van verandering in kleine stapjes ( ’dynamische stabiliteit’) het concept van Business Proces Redesign (grote veranderingen) als voorkeursaanpak te hebben verdrongen.

Ook anderen berichten inmiddels over de voordelen van verandering in kleine stapjes.

Op dit moment wordt in het MCA met het project contingentering van de afdeling Radiologie bezien of deze winst ook voor andere aanvragende disciplines kan worden gerealiseerd. Een belangrijke voorwaarde hierbij is dat afdelingen daadwerkelijk bereid zijn tot verandering. De door de afdeling Longziekten bereikte winst (13 dagen voor 484 onderzoeken = 6.292 dagen per jaar) zou de motivatie tot verandering kunnen stimuleren. <<

J.H.A.M. van den Bergh,
longarts

M.G.M. Nieuweboer,
applicatie ontwikkelaar afdeling automatisering

G.J. Smit,

hoofd polikliniek longziekten

afdeling Longziekten, Medisch Centrum Alkmaar

Correspondentieadres: Jan H.A.M.van den Bergh, afdeling Longziekten (117), Medisch Centrum Alkmaar, Wilhelminalaan 12, 1815 JD Alkmaar

SAMENVATTING

* De afdeling Longziekten van het MCA merkte op dat de wachttijden voor radiologisch CT-onderzoek onaanvaardbaar lang waren geworden.

* Als aanvragers van onderzoek de ruimte krijgen in eigen beheer afspraken te maken, leidt dat tot een doelmatiger aanvraagpatroon en een aanzienlijke beperking van wachttijden.

Tabel. CT-onderzoeken van de thorax in het MCA:

aantal en wachttijden

Longartsen                    1996     1997     1998     1999

aantal onderzoeken           549       531       453      484
wachttijd (in dagen)          20,4       5,4         6,4      7,2

Overige specialismen

aantal onderzoeken            63       176         353      318

wachttijd (in dagen)          11,6      11,8           20    15,8

Referenties

1. Jaarverslagen Longziekten MCA 1995-1999. 2. Eric Abrahamson Change without pain. Harvard Business Review 7 januari 2000. 3. Hartog WHM den, Hoeven H van der, Weert CM van. In actie voor de Intensive Care. Medisch Contact 2001; 55 (5): 170-3.