Dagelijks opinie, nieuws en achtergronden

Inloggen
naar overzicht
Frans Spijkers
26 juni 2017 6 minuten leestijd
opinie

Msb moet zijn rol pakken bij conflicten

Handel zorgvuldig en samen met raad van bestuur

1 reactie
Getty Images
Getty Images

Bij conflicten met en disfunctioneren van medisch specialisten kunnen msb’s in lastig vaarwater terechtkomen. Handel dan als bestuurder en niet als collega en werk samen met de raad van bestuur, raadt organisatieadviseur Frans Spijkers aan.

Disfunctioneringsvraagstukken van specialisten zijn bij uitstek precaire, tijdrovende onderwerpen voor msb-besturen. In de praktijk zien we besturen die het probleem laten liggen voor de raad van bestuur, afwachten in de hoop dat het overgaat of excuses verzinnen om niet in te hoeven grijpen. Maar er zijn er ook die dan hun bestuurlijke vaardigheden tonen.

Hoe handel je in deze moeilijke situaties nu wijs als msb-bestuur?

Zorgvuldig optreden

Wettelijk gezien is de raad van bestuur (rvb) eindverantwoordelijk voor de kwaliteit van zorg. Contractueel ligt dan ook vast dat deze aan individuele specialisten de toegang tot het ziekenhuis kan ontzeggen. Waarna het verder een zaak is van het msb om het met de betreffende specialist te regelen. Dit op grond van de aansluitovereenkomst tussen de individuele, vrijgevestigde specialist en het msb. Bij disfunctioneren kan het msb deze relatie verbreken.

In de praktijk gaat de betrokkenheid van de raad van bestuur verder. Voor de rvb is het van groot belang dat onderzoek naar en besluiten over disfunctioneren uiterst zorgvuldig gebeuren. Dit natuurlijk in het belang van de betreffende specialist, voor wie zo’n onderzoek een professioneel en persoonlijk drama is. Maar bovendien kan de reputatie van het ziekenhuis geschaad worden als de kwestie in de media komt. Verder is het zaak om te voorkomen dat een dergelijk precair vraagstuk een splijtzwam vormt en de cohesie binnen de medische staf bedreigt.

Dezelfde zorgen heeft ook het msb-bestuur, waar nog bij komt dat ‘kort door de bocht’-oplossingen het msb vaak geld kosten als het tot een juridische procedure komt. Door zijn formele rol, heeft het geen andere keus dan hier verstandig mee om zien te gaan. En wel samen met de raad van bestuur.

Hoofdpijndossiers

Disfunctioneren kan zowel betrekking hebben op het medisch functioneren als op gedrag. Niet zelden komen beide voor. In de praktijk blijkt het in veel vakgroepen moeilijk om hiermee om te gaan. Al snel ontstaan er kampen, worden er posities ingenomen en groeit het probleem alleen maar. Het onderlinge vertrouwen wordt geschaad, het klimaat verziekt en de samenwerking komt onder druk. Niet alleen het functioneren van de betreffende specialist is dan aan de orde, maar ook dat van de vakgroep. En daarmee de kwaliteit van zorg.

Disfunctioneringsvraagstukken zijn, ondanks alle reglementen hieromtrent, hoofdpijndossiers. Een diagnose stellen is een eerste stap en tegelijk ook een ingewikkelde. De volgende vragen moeten beantwoord worden:

  • Is er sprake van medisch-inhoudelijk disfunctioneren of qua samenwerking? De praktijk wijst uit dat deze vaak samenhangen.
  • Ligt de oorzaak bij de individuele specialist of bij de vakgroep? Ook hier ligt de zaak meestal niet zwart-wit. Soms betreft het een eenling, meestal ligt het genuanceerder.
  • Hoeveel veranderbereidheid en verandervermogen heeft de specialist in kwestie?
  • Hoe ver is het conflict al geëscaleerd en bestaat er risico voor de patiëntveiligheid?

Om deze vragen te beantwoorden is zorgvuldig onderzoek nodig, intern dan wel extern. Daarbij moet helder worden vastgelegd wie de opdrachtgever is en hoe de opdracht er precies uitziet. Ik pleit voor gezamenlijk opdrachtgeverschap van msb-bestuur en rvb, en dus ook voor samen de opdracht formuleren. De volgende casus maakt duidelijk dat bezinnen vóór ingrijpen, en wel door msb en rvb samen, onontbeerlijk is.

Een specialist gedraagt zich al lange tijd solistisch en eigenzinnig; hij gaat vrij om met protocollen en neemt een geïsoleerde positie in binnen de vakgroep. De collega’s vinden zijn medisch en collegiaal gedrag ontoelaatbaar en melden zich bij de raad van bestuur. Die stelt dat het de verantwoordelijkheid van het msb is om dit aan te pakken. Het msb-bestuur activeert de procedure ‘(vermeend) disfunctioneren specialisten’ en stelt een commissie in. De resultaten van de commissie zijn echter onvoldoende scherp. De vakgroep en de specialist leggen de uitkomsten op verschillende wijze uit. Na oplopende incidenten binnen de vakgroep, en sterke druk vanuit de medische staf, gaat het msb-bestuur zelf op onderzoek uit. Het komt tot de conclusies dat de specialist geen vertrouwen meer geniet en niet meer te handhaven is in de groep. Het msb-bestuur wil tot ontbinding van de overeenkomst overgaan, daarbij gesteund door de medische staf. De specialist, met juridische ondersteuning, richt zich tot het scheidsgerecht. Het scheidsgerecht komt tot de uitspraak dat het msb-bestuur en de vakgroep te kort door de bocht zijn gegaan en onvoldoende hebben gedaan om de betreffende specialist in het goede spoor te krijgen. Met de specialist in kwestie spreekt het msb-bestuur over een financiële regeling. Bij toetsing binnen het msb is een deel van de achterban het niet eens met de financiële consequenties en geeft het msb-bestuur niet de steun om tot een afronding te komen. Maanden later loopt de kwestie nog, met alle impact voor de vakgroep en het ziekenhuis van dien.

Uit deze casus blijkt hoe moeilijk het voor msb-besturen is om in het krachtenveld een goede weg te vinden. Maar er zijn wel wegen die effectiever blijken dan andere.

De risico’s van escalatie en kampvorming binnen de medische staf nemen toe

Vuistregels

Op grond van onze ervaringen als organisatieadviseurs zie ik de volgende vier vuistregels voor msb-besturen:

1.Werk aan preventie

In de meeste ziekenhuizen weet het msb-bestuur wel waar de grootste spanningen zitten, maar wordt er meer gereageerd dan geanticipeerd. Het zou daarom goed zijn om jaarlijks de belangrijkste risicovakgroepen en -specialisten met elkaar door te nemen en zich zo, als msb-bestuur, een gezamenlijk beeld te vormen. Op grond daarvan kunnen de betreffende vakgroepen worden benaderd, waarbij tevens aan de orde komt hoe de vakgroep het msb-bestuur periodiek informeert over de ontwikkelingen en hoe de vakgroep kan worden ondersteund. Het msb-bestuur kan zo haar bestuurlijke ervaringen inzetten voor een vroegtijdige aanpak van potentiële conflicthaarden.

2. Houd het klein

Conflicten met en tussen specialisten hebben de neiging onnodig groot te worden. De risico’s van escalatie en kampvorming binnen de medische staf nemen toe en de mogelijke oplossingsrichtingen af. Vooral bij langer lopende conflicten zijn de posities vaak al ingenomen en nemen die allengs scherpere vormen aan.

Daar heeft ook het msb-bestuur een rol in, namelijk de specialisten procedureel en op hoofdlijnen informeren, maar niet inhoudelijk ingaan op het conflict. Tevens is het zaak dat het msb-bestuur erop aandringt er onderling niet over te spreken zolang de kwestie ‘onder de hamer is’.

3. Geef geen voortijdig oordeel

In de praktijk kom ik veel tegen dat bij escalatie het msb-bestuur nauw betrokken is, eigen sentimenten heeft en inhoudelijk positie kiest. Dat is begrijpelijk omdat de bestuursleden als collega-specialisten op de werkvloer rondlopen, hun oren en ogen open hebben, worden aangesproken en de leefwereld goed kennen. Maar het is juist zaak dat het msb-bestuur een meer bestuurlijke rol aanneemt: het onderzoek ‘organiseert’, de voortgang van het proces in de gaten houdt, maar zelf geen positie inneemt, ook niet als er druk ontstaat van anderen om zich uit te spreken. Dit tot het moment dat het onderzoek is afgerond en er een besluit moet worden genomen.

4. Maak afspraken over mandaat

Het komt regelmatig voor dat de gedragslijn van het msb-bestuur stafbreed wordt gedeeld, totdat het op de financiële regeling aankomt. Als deze regeling de honoraria raakt van de specialisten is de kans zeer aanwezig dat de meningen veranderen. Er ontstaat verlamming, waarbij het vraagstuk niet kan worden afgehandeld en het msb-bestuur in een onmogelijke positie komt.

Om dat te voorkomen is het raadzaam om binnen het msb afspraken te maken over het mandaat van het msb-bestuur bij disfunctionerende specialisten, ook in termen van financiën. Binnen de msb-begroting is het goed hiervoor een fonds of reservering te vormen.

auteur

Frans Spijkers, organisatieadviseur, DamhuisElshoutVerschure, ’s-Hertogenbosch

Geen belangenverstrengeling gemeld door de auteur.

contact

spijkers@devoa.nl

cc: redactie@medischcontact.nl

download dit artikel (pdf)

disfunctioneren opinie organisatie
Dit artikel delen
Op dit artikel reageren inloggen

Reacties

  • dolf algra, arts, commentator zorg en sociale zekerheid, rotterdam 21-06-2017 14:36

    "Helder en inzichtgevend artikel over - helaas- meer dan actueel onderwerp. Ik denk even aan het Ruwaard van Putten - Spijkenisse (oude casus), AMC Utrecht (lopend), de Gelderse Vallei- Ede (lopend) en het Zuyderland - Limburg (lopend) om zo maar wat voorbeelden uit de losse pols op te noemen. Dank daarvoor.

    Wat mij altijd opvalt is hoe lang problemen kunnen 'doormodderen ' terwijl een ziekenhuis over het algemeen geen supergrote gemeenschap is, én waarbij tegelijkertijd op zeer intensieve basis 7x 24 basis met elkaar gewerkt. Dit houdt in dat velen/meesten (vrij) exact weten/kunnen aangeven dus waar 'de zwakke plekken' zich bevinden.

    Maar: wegkijken heeft geen zin. Laten doormodderen ook niet. Dus geldt het oud Hollandse gezegde: zachte heelmeesters maken stinkende wonden. Het is beter de koe bij de horens te vatten. Vooral in preventieve zin valt er veel meer te doen dan vaak wordt aangenomen, zoals in dit artikel mooi wordt verwoord en aangekaart.

    Kortom: Een slimme dokter/MSB is dus op een knallend/sluimerend/ zeurend/ etterend * conflict voorbereid. "

 

Cookies op Medisch Contact

Medisch Contact vraagt u om cookies te accepteren voor optimale werking van de site, kwaliteitsverbetering door geanonimiseerde analyse van het gebruik van de site en het tonen van relevante advertenties, video’s en andere multimediale inhoud. Meer informatie vindt u in onze privacy- en cookieverklaring.