Maak tijd voor teambesprekingen

ORGANISATIE

UMCG bouwt ruimte in voor overleg in de perioperatieve keten

Hecht teamwork komt de patiëntveiligheid ten goede. Maar in de praktijk is er nauwelijks tijd en ruimte voor teamoverleg. De perioperatieve teams van het UMCG hebben tijd gemáákt. Tot veler tevredenheid.

In het Universitair Medisch Centrum Groningen is de perioperatieve keten georganiseerd rond de patiënt. Dit betekent onder meer dat er gewerkt wordt in teams die ‘dedicated’ zijn samengesteld voor specifieke, patiëntgerelateerde aandachtsgebieden. Deze dedicated teams bestaan uit chirurgen, anesthesio-logen, intensivisten, ok-assistenten en anesthesiemedewerkers. Om patiëntveilig te werken zijn de samenwerking en communicatie tussen teamleden essentieel. In het UMCG is, op zoek naar een manier om deze samenwerking beter van de grond te krijgen, het zogenaamde ‘faculty hour’ (FH) geïntroduceerd. Daarmee wordt tijd vrijgemaakt voor teams om elkaar te spreken zonder dat dit ten koste gaat van de ok-productiecijfers. Hoe is dit aangepakt en wat zijn de ervaringen met FH tot nu toe?

Bewust

Om een team succesvol te laten zijn, moet het regelmatig bij elkaar komen om werk te kunnen bespreken en tot verbeteringen te komen. Hoewel deze zorgprofessionals elkaar frequent aan de ok-tafel meemaken, blijkt het ingewikkeld elkaar daarbuiten te ontmoeten. Planning van een bijeenkomst aan het eind van een werkdag leidt – door het dynamische karakter van het operatieve proces – tot inefficiënte bijeenkomsten, met zelden het voltallige team aan tafel. Hierdoor wordt besluitvorming bemoeilijkt. Voor onze perioperatieve keten zochten we een mogelijkheid om deze teams structureel te laten overleggen. Een passende interventie bleek het faculty hour (FH), een concept zoals in 2010 ontwikkeld in het Beth Israel Deaconess Medical Center in Boston, een opleidingsziekenhuis van Harvard University. De achtergrond-gedachte van FH is dat er bewust tijd vrijgemaakt moet worden voor teams om te kunnen overleggen over gezamenlijke vraagstukken en om in staat te zijn verbeteringen en vernieuwingen te introduceren en effectief door te voeren. In de praktijk betekent dat dat er één dag in de week tijd is voorafgaand aan het ok-programma om in een vaste structuur in verschillende samenstellingen van teams te kunnen overleggen.

Iedereen aanwezig

Omdat de behoefte aan overleg in de perioperatieve keten in het UMCG speelt bij zowel multidisciplinaire als mono-disciplinaire dedicated teams, stafteams en werkgroepen, wilden we die verschillende teams de mogelijkheid bieden bijeen te komen. Daarbij wilden we ook ruimte hebben voor plenaire sessies, waarbij informatie-uitwisseling met alle teams kan plaatsvinden. Dit heeft geleid tot een vaste structuur van overleg in een bewust gekozen volgorde (zie tabel ).

Daardoor kan iedereen structureel aanwezig zijn in verschillende teamsamenstellingen. Een anesthesioloog die deel uitmaakt van het multidisciplinair dedicated team ‘kinderen’ kan voorstellen die gedaan zijn tijdens de eerste dinsdag van de maand, op de tweede dinsdag van de maand bespreken met zijn collega-anesthesiologen van het monodisciplinaire team kinderen, en vervolgens presenteren tijdens de stafbijeenkomst anesthesiologie op de derde dinsdag van de maand. De eerstvolgende bijeenkomst met het multidisciplinaire team ‘kinderen’ kan er dus al, mocht dat aan de orde zijn, besluitvorming plaatsvinden.

Twee modellen

Om het juiste moment voor het faculty hour te kunnen vaststellen, hebben we eerst de perioperatieve keten in kaart gebracht: de organisatieonderdelen, de activiteiten, de ochtendoverdracht, de piekuren in relatie tot het ok-programma en de daarop afgestemde bemensing. Vervolgens kwamen we uit op twee mogelijke modellen, waarvan we de invloed op de organisatie in kaart hebben gebracht.

In het eerste model was sprake van een zeer geringe verstoring voor het ok-programma en de andere organisatorische onderdelen, waren veel ruimten beschikbaar in de nabijheid van het ok-complex, en was het mogelijk om ondanks een latere time-out hetzelfde ok-programma te blijven draaien – namelijk door een geringe uitloop toe te staan die met dezelfde personele bezetting opgevangen kan worden. Nadelen van dit model zijn het anders moeten organiseren van de ochtendoverdracht en het gevoel van snijdend specialisten en intensivisten dat zij eerder zouden moeten beginnen (werkdagverlenging) om anderen de kans te geven binnen werktijd te kunnen vergaderen. En dat heeft ook impact op hun privéleven (bijvoorbeeld kinderopvang). Bij model 2 blijft de ochtendoverdracht ongemoeid en zijn er geen veranderingen in aanvangswerktijden nodig. De nadelen van dit model zijn de late time-out, waardoor de ok-programma’s anders gepland moeten worden en ok-tijd op dezelfde dag compenseren ondoenlijk is zonder grote consequenties voor ok-openingstijden en personele bezetting. Daarnaast zijn geen ruimten in de nabijheid van het ok-complex op dit tijdstip beschikbaar, waardoor veel tijd verloren gaat met transport van FH naar de ok. Belangrijkste nadeel is echter de ingrijpende organisatorische consequenties voor de poliklinieken, verpleegafdelingen, holding, ok en PACU/ic.

Op basis van een afweging van deze voor- en nadelen hebben de belanghebbenden zich verbonden met model 1. Naar aanleiding van het bezwaar tegen de langere werkdagen hebben we aangegeven dat door faculty hour goed in te zetten, de overleggen die laat op de dag gepland zijn, kunnen komen te vervallen. Zodat er dus juist winst valt te halen aan het einde van de werkdag.

Model 1 komt hierop neer:

• Elke dinsdag FH van 7.30-8.15 uur. 
• Time-out verschuift naar 8.45 uur, de verlate time-out op de maandag wegens de weekendoverdrachten wordt ingetrokken.
• We werken in een vaste vierwekelijkse structuur zoals hiervoor aangegeven. 
• Elk team heeft zijn vaste lokaal, ingepland in de digitale agenda.
• De teams bepalen zelf wat ze willen bespreken en hoe ze het willen organiseren (‘professional in the lead’).
• Vier plenaire sessies per jaar op de dinsdagen van de multidisciplinaire teams (iedereen staat dan al ingepland).

Effecten

Na een jaar hebben we zowel het proces als de effecten van FH geëvalueerd. Voor het proces is gekeken naar deelname door teams, ok-productiecijfers (in uren en aantallen ingrepen), start- en eindtijden (dinsdagen versus niet-dinsdagen) en afzeggingen (cancels) op dinsdagen vergeleken met niet-dinsdagen.

Het bleek dat alle multidisciplinaire teams (11) deelnemen. De afdelingen Anesthesiologie en de Operatieve Zorgorganisatie (ok-assistenten en anesthesiemedewerkers) gebruiken FH voor hun monodisciplinaire teams (22) en stafteams (8). In totaal hebben dertig werkgroepen zich aangemeld voor FH.

Onze ok-productie (zie figuur) is iets verminderd, niet als gevolg van FH, maar doordat één specialisme zijn ingrepen anders heeft georganiseerd. Voor alle andere specialismen heeft de ok-productie zowel in uren als in aantallen niet onder FH geleden. Het later starten van de ok leidt niet tot langere uitloop, omdat de tijd tussen het arriveren van de patiënt en de time-out korter is geworden op de dinsdagen doordat men scherper op tijd begint. Het percentage cancels van ok’s op de dinsdagen ten gevolge van uitloop op de ok is zelfs lager dan op de andere weekdagen. De bijeenkomsten worden als efficiënt ervaren (op dat tijdstip zijn er geen andere afspraken). Het bijeenkomen in centrale lokalen leidt tevens tot het ontstaan van extra communicatiekanalen.

Meting teamfunctioneren

Effectevaluatie laat zien dat FH is ingezet om

• een prospectieve risico-inventarisatie met het gehele team uit te voeren ten behoeve van nieuw te introduceren minder invasieve operatietechnieken,
• procedures aan te passen waardoor er minder wachttijden in de perioperatieve keten zijn en postoperatief pijn-beleid gezamenlijk tijdens de sign-out vastgelegd wordt,
• protocollen te reviseren en structureren (kortere doorlooptijd!), 
• te leren omgaan met nieuwe apparatuur.

Daarnaast rapporteren voorzitters van de teams dat er meer aandacht is voor minder routinematige situaties, irritaties worden besproken, er meer begrip is voor elkaar en er saamhorigheid ontstaat. De plenaire sessies, die goed worden bezocht, zijn gewijd aan het onder de aandacht brengen van UMCG-brede protocollen, infectiepreventie, convenant veilige toepassing medische technologie en gestructureerd overdragen.

De voorzitters van de teams wisselen ervaringen uit over hoe ze de bijeenkomsten kunnen vormgeven, actieve inzet van bepaalde disciplines kunnen vergroten, en concreet tot afspraken kunnen komen. Ondersteuning op dergelijke thema’s is geregeld. Op verzoek van de multidisciplinaire teams zijn we overgegaan op een maandelijkse structuur, waarin de vijfde dinsdag wordt gereserveerd voor de plenaire sessies, zodat de multidisciplinaire bijeenkomsten niet opgeofferd hoeven worden. De teams hebben zelf aangegeven door te willen gaan met FH.

Om te kunnen evalueren of de implementatie van FH ook leidt tot een beter teamfunctioneren hebben we voorafgaand aan de start van FH een meting gedaan met behulp van de gevalideerde Team Climate Inventory (TCI).1 Deze TCI-meting zal op een later moment worden herhaald, om te zien of er dankzij FH ook veranderingen in het teamfunctioneren zijn opgetreden.

Auteurs:

drs. Alice Hobo, adviseur kwaliteit en veiligheid perioperatieve keten, UMCG

dr. Gera Welker, adviseur beleid en implementatie, UMCG

prof. dr. Erik Heineman, afdelingshoofd Chirurgie, UMCG

prof. dr. Michel Struys, afdelingshoofd Anesthesiologie, UMCG

Contact:

a.c.hobo@umcg.nl

cc: redactie@medischcontact.nl

Geen belangenverstrengeling gemeld

Lees ook:

Voetnoten:

1) Ouwens M, M Hulscher, R Akkermans, R Hermens, R Grol and H Wollersheim. The Team Climate Inventory: application in hospital teams and methodological considerations, Qual. Saf. Health Care 2008;17;275-280