Bij leiderschap hoort ook nadenken over opvolging
Het verankeren van de rol van medisch leider is een collectieve verantwoordelijkheid
3 reacties
Wie de rol van leider in een zorgorganisatie vervult, zou niet uitsluitend moeten afhangen van persoonlijke ambities. Het is een collectief belang om te zorgen voor opvolging van de organisatie. Successieplanning legt de basis voor continuïteit.
Dinsdagavond half 8. De vergadering van de vakgroep begint. De voorzitter kondigt aan dat over drie maanden haar termijn als voorzitter erop zit. In de vier jaar dat ze deze rol heeft vervuld, heeft ze zich ontwikkeld als medisch leider. Iedereen was eigenlijk vergeten dat haar termijn er bijna op zit.
Ze vraagt: ‘Wie wil het van mij overnemen?’ Het blijft stil. Blijkbaar staat niemand echt te popelen. Een gaat bijna met pensioen, een ander is bezig met een groot onderzoek en weer een ander is net begonnen als arts en heeft een druk gezin. Maar iemand van de groep moet het doen. Wie is klaar voor deze stap in medisch leiderschap? Dan mompelt er iemand: ‘Hadden we hier niet al veel eerder over moeten nadenken?’
Deze situatie is ontleend aan een kwalitatief onderzoek naar medisch leiderschap onder vrijgevestigde medisch specialisten. Een conclusie van dit onderzoek is dat artsen zich bewust zijn van het belang van medisch leiderschap, maar dat het ontwikkelen ervan nog niet in de praktijk is ingebed. Medisch leiderschap wordt gezien als ‘iets wat je moet liggen’ en ‘de een doet het wel, de ander niet’.
Dat belemmert de continuïteit ervan binnen zorgorganisaties. Om leiderschap in de gezondheidszorg werkelijk te verankeren zijn strategie en structuur nodig. Successieplanning – het op elkaar afstemmen van persoonlijke ontwikkelingsplannen van artsen en de visie van de organisatie – biedt handvatten voor het creëren van een strategie en structuur rondom medisch-leiderschapsontwikkeling. Daarvan profiteert zowel de individuele arts als de zorgorganisatie. Als de opvolging strategisch wordt gepland en ontwikkeld, worden bekwaamheid en motivatie van kandidaten belangrijkere criteria dan beschikbaarheid voor de functie. Door een strategie en structuur om medisch leiderschap te ontwikkelen, wordt het een vast onderdeel van de zorgorganisatie.
Terecht werd gevraagd: ‘Hadden we hier niet eerder over moeten nadenken?’
In de opleiding
De afgelopen jaren worden geneeskundestudenten en aiossen meer bewust gemaakt van het belang van medisch leiderschap. Dit proces is nog volop gaande. Zo stelde de huisartsenopleiding in het AMC onlangs nog dat medisch leiderschap onmisbaar is voor de huisarts. Het is een ‘essentiële factor om de kwaliteit, patiëntveiligheid en kosteneffectiviteit van zorgorganisaties te verbeteren’. Bij het ontwikkelen van medisch leiderschap (zie kader 1) wordt daarnaast aandacht besteed aan persoonlijk leiderschap, zodat de aios leert om de regie in het werk te behouden en kan omgaan met de toenemende complexiteit van zorg. Kortom, de integratie van medisch leiderschap in de opleiding biedt een goede basis voor leren en ontwikkelen.
Sommige artsen zijn voor een verplichting om leiderschapscursussen te volgen, terwijl andere ‘leren door schade en schande’ noemen als methode om medisch leiderschap aan te leren. Een mogelijke verklaring voor dit verschil is dat het ontwikkelen van medisch leiderschap nu vooral wordt gezien als een verantwoordelijkheid van de arts zelf; de arts ontwikkelt zichzelf en creëert zelf de mogelijkheden om deze ontwikkeling vorm te geven. Om medisch leiderschap te verankeren in de gezondheidszorg, moeten we het echter niet zien als een individueel proces maar als een collectieve verantwoordelijkheid.
In de vakgroepvergadering waar we mee begonnen, werd terecht gevraagd: ‘Hadden we hier niet eerder over moeten nadenken?’ Volgens de principes van successieplanning is het antwoord ‘ja’. Maar hoe doe je dat?
1. ‘Medisch leiderschap begint bij jezelf’
Medisch leiderschap kan verschillende vormen aannemen.
- Persoonlijk leiderschap vormt het fundament, waarin de arts reflecteert op zijn eigen handelen, op sterke en ontwikkelingspunten en zich bewust is van de belemmerende en bevorderende factoren in het werk.
- Klinisch leiderschap beschrijft de verantwoordelijkheid van de arts om kwalitatief goede zorg te verlenen met het oog op kosteneffectiviteit. De betrokkenheid van de arts bij doelmatigheid van zorg, wetenschap en onderwijs vraagt om managementvaardigheden. Klinisch leiderschap stelt de arts in staat een brug te slaan tussen zorgprocessen en zorgverlening.
- Bestuurlijk leiderschap illustreert de rol van de arts in het overbruggen van wat op de werkvloer gebeurt naar de overkoepelende organisatie van het zorgstelsel.
De ene vorm van medisch leiderschap is niet belangrijker dan het andere; alle vormen zijn nodig.
Successieplanning
Successieplanning is een proces waarbij werknemers worden gestimuleerd en gefaciliteerd om hun talent te ontwikkelen op een manier die past bij de strategie van de organisatie. Traditioneel wordt successieplanning vooral ingezet bij het vervangen van topbestuurders van bedrijven; dit wordt verticale successieplanning genoemd. Maar het wordt ook gebruikt bij niet-managementfuncties, zoals opleiders of wetenschappers. Deze horizontale successieplanning waarborgt dat kennis en vaardigheden in deze posities behouden blijven. Kortom, door successieplanning zijn de juiste personen bekwaam en beschikbaar voor de juiste functie, op de juiste plek om de juiste resultaten te krijgen. Maar hoe?
Kar trekken
Stel dat een vakgroep voor ogen heeft om meer zinnige en zuinige zorg te leveren. Iemand zal die kar moeten trekken, iemand die draagvlak kan creëren, mensen kan motiveren en resultaten kan behalen: een medisch leider. Vaak wordt die rol ingevuld door de meest ervaren arts, de meest uitgesproken collega of degene die zich ‘opoffert’ voor het collectief. Maar wat als blijkt dat diegene kennis of kunde mist? Dan is het grotendeels zijn of haar eigen verantwoordelijkheid om die lacune bij te spijkeren. Met de principes van successieplanning wordt iemand voorbereid op de rol van medisch leider zodat hij of zij vanaf het aantreden optimaal kan presteren (zie kader 2).
De verantwoordelijkheid voor successieplanning ligt bij zowel de arts als de vakgroep. Het ontwikkelen van de rol van de medische leider is uiteen te rafelen aan de hand van een aantal vragen, die de basis vormen van successieplanning:
a. welke kennis, vaardigheden en competenties zijn nodig om meer zinnige en zuinige zorg te leveren?
b. wie zou deze rol op zich willen nemen?
c. welke kennis en vaardigheden heeft de kandidaat-leider al en welke moeten nog worden ontwikkeld (door trainingen, coaching en/of intervisie)?
d. wat heeft de kandidaat of kandidaten nodig van de werkomgeving om zo optimaal mogelijk te presteren als medisch leider? (denk aan steun van management en collega’s, werkbelasting, hulpmiddelen et cetera).
2. Het AMO-model
In de literatuur over humanresourcemanagement wordt het AMO-model gebruikt: prestaties (P) komen voort uit de kennis (A; ability) van medewerkers, hun motivatie (M; motivation) en de verkregen mogelijkheden uit de werkomgeving (O; opportunity).
Anders gezegd: Kunnen (A) x Willen (M) x Mogen (O) = Doen. De kern van dit model is dat als een van de A-, M- of O-aspecten mist of vermindert, de prestatie van de medewerker niet optimaal zal zijn.
Collectieve verantwoordelijkheid
In vraag d) wordt benadrukt dat het medisch leiderschap een collectieve verantwoordelijkheid is. De leider zal enerzijds intrinsiek gemotiveerd moeten zijn om zich verder te ontwikkelen en te reflecteren op persoonlijke ontwikkelingspunten. Anderzijds vraagt deze persoonlijke ontwikkeling om een werkomgeving die fungeert als een stevige basis om persoonlijke ontwikkeling mogelijk te maken. Denk aan het beschikbaar stellen van tijd, geld en ondersteuning. Deze gedeelde verantwoordelijkheid tussen de kandidaat-leider en de organisatie is nodig om de randvoorwaarden te creëren voor het ontwikkelen van medisch leiderschap.
Successieplanning levert voordeel op voor de kandidaat en de vakgroep. De kandidaat wordt voorbereid op de rol, krijgt een persoonlijk ontwikkelingsplan en wordt in deze ontwikkeling gesteund door de vakgroep. Daarnaast worden resultaten voor de vakgroep behaald omdat de persoonlijke ontwikkeling van de kandidaat wordt afgestemd op de inhoud en het doel van de rol.
Successieplanning levert voordeel op voor de kandidaat en de vakgroep
Reflectie
De principes van successieplanning zetten aan tot een andere manier van denken over en reflecteren op het ontwikkelen van medisch leiderschap. Het vraagt reflectie op de rol en op de opvolger, oprechte aandacht voor ontwikkeling en gerichte steun vanuit de vakgroep. Dus ga eens na in hoeverre er in uw vakgroep al wordt gewerkt met successieplanning? Is dit onderwerp van gesprek onder collega’s in de vakgroep? Kortom, hoe kan medisch leiderschap meer bestendigd worden in uw vakgroep?
auteurs
Roos Mulder, MSc strategisch human resource management
prof. dr. Eva Knies, hoogleraar strategisch human resource management, Universiteit Utrecht
prof. dr. Carina Hilders, hoogleraar medisch leiderschap, Erasmus Universiteit Rotterdam
contact
roosmulder@gmail.com
cc: redactie@medischcontact.nl
Lees ook
T.I. Oei
psychiater, Bilthoven
Als men de algemene coördinatie van een bedrijf heeft moet je wel altijd aan de touwtjes kunnen trekken, als het nodig is en er behoefte aan bestaat. Het is eigenlijk een hondenbaan. Het uitoefenen van de algemene praktijk als huisarts en als medisch... specialist lijkt er ook op. Om aan die voorwaarden en eisen van contactbehoefte te kunnen voldoen, kun je door een bepaalde organisatiestructuur er enigszins mee overweg. Door bijvoorbeeld delegatietaken te structureren, zoals een plaats vervangend of onderdirecteur of een collega die voor je waarneemt als het nodig is. En in de KJ psychiatrie kun je dat enigszins kortsluiten door goede werkafspraken met de regiebehandelaar, de GZ psycholoog. En met de ouders, die doorgaans met het kind te maken hebben. Ik spreek zelf van hulpdokters als men voor mij waarneemt thuis of elders. De medische behandelafspraken laat ik aan de GZ psycholoog/regiebehandelaar weten, en aan het systeem, zoals moeder en of vader. Zij hebben korte lijnen met elkaar en kunnen elkaar ondersteunen en alle nodige informatie (middels het dagboekje) uitwisselen. De KJ psychiater ziet het systeem bijvoorbeeld iedere twee, vier of zes weken. Dit is vaak nodig in het begin, wanneer met de medicatie is begonnen. Na verloop van tijd is er een evenwicht in informatievergaring en medicatie voorschrijven. Dan kan met langere tussenperioden worden volstaan om het kind te zien en het systeem te beluisteren. Dit is noodzakelijk zo lang er sprake is van psychologische behandeling door de GZ psycholoog, zoals EMDR, psycho-educatie, ouder-begeleiding enzovoort. Immers de medicatie is een steun voor de psychologische behandeling, niet meer, en niet minder. Hoeft er geen psycholoog meer aan te pas te komen, maar nog wel medicatie, wat dan? Dan kan worden volstaan met een halfjaarlijkse dan wel jaarlijkse controle (inclusief medische controle op groei-items, zoals lengte, gewicht, en bloeddruk) bij de KJ psychiater, of gedelegeerd aan de huisarts, aan wie op verzoek altijd een consultatie kan worden aangeboden. De reden hiervoor is praktisch. Er is veelal een lange wachtlijst en elke prioriteit kent zo haar grenzen.
Gerard Driehuis, Wel.nl, 28-05-2022.
Vergelijk: MC 20, 20 mei 2022, p. 6.
Vergelijk: Roos Mulder, Eva Knies, Carina Hilders, Bij leiderschap hoort ook nadenken over opvolging, MC 20, 20 mei 2022, p. 34-36.
De (pleeg)ouders kennen doorgaans het kind het beste en kunnen zo nodig dag en nacht de lichamelijke en psychische toestand van het kind monitoren.
In sommige praktijken is de KJ psychiater al meteen bij de intakes betrokken. Er zijn voordelen (echte nadelen ken ik niet, tenzij de KJ psychiater er de tijd niet voor heeft) hieraan verbonden. Men kan efficiënter werken doordat dan de eventuele behoefte aan medicatie kan worden ingeschat en alleen de noodzakelijke diagnostische onderzoeken kunnen worden afgenomen. Ik heb regelmatig cliënten gehad die jarenlang voor bijv. ADHD problematiek werden aangezien en behandeld, terwijl sprake was van ASS al of niet gecombineerd met cognitieve defecten zoals een matig IQ. En ook om daarna bij het behandeladvies te kunnen stellen of een psychologische behandeling al of niet geïndiceerd is en eventueel een begeleidende medische behandeling kan worden ingesteld. Soms zijn ouders nog niet voldoende geïnformeerd over de noodzaak van en de behoefte aan zo een behandeling. Dan is een voorstadium van informatie wel aangewezen door de psycholoog en de medicus. Het alleen maar gefocust zijn op een bepaalde diagnostische categorie en je behandeling erop inrichten heeft voor- en nadelen. In de eerste plaats is het maar de vraag of er alleen zuivere diagnostische categorieën in de praktijk bestaan. Veelal is de onderzoeker/wetenschapper wel zo opgeleid, maar de praktijk kent zo haar bezwaren. Voorts is het voor het systeem wel belastend om dan van hot naar her te worden doorverwezen, aangezien niet ieder behandelcentrum (specifiek zoals hij is ingericht) zoiets kan doen.
In sommige gevallen zijn ouders zelf in staat en bereid de noodzakelijke groeimaten van het kind inclusief de bloeddruk bij te houden. In psychologenpraktijken is soms/vaak een doktersassistent(e), een verpleegkundig specialist of een algemeen arts, niet zelden kinderarts werkzaam. Dezen kunnen dit dan wel doen.
Soms verloopt de beschikking, de financiële garantie door de gemeente ter zake, en wordt niet meer verlengd. Dit is vaak wel de reden om aan de huisarts te verzoeken zijn verantwoordelijkheid, indien van pas, te accepteren.
De gemiddelde wachtlijstenduur (anno 2022) in de grotere psychologenpraktijken (zoals Dimence, Karakter, Accare, Youz) is 16 tot 18 weken, van de wat beperktere praktijken 6 tot 8 weken.
W.J. Duits
bedrijfsarts, Houten
Het leiderschap hoort gewoon bij het arts zijn. Onze primaire taak is het stellen van diagnose en behandelplan. Het behandelplan wordt vervolgens uitgevoerd door de verpleging of andere zorgverleners. Het betekent m.i. dus dat je per definitie leidin...g moet kunnen geven aan een werkproces. Maar waaruit bestaat leidinggeven? Het is feitelijk het eind verantwoordelijk zijn voor het beoogde proces, dat door verschillende professionals wordt uitgevoerd. Als het om patiëntenzorg gaat, dan is het de leiding als behandelaar. Als het om een afdeling gaat in een ziekenhuis, dan gaat het om sturing te geven aan de professionals die daar werken.
Het leiderschap wordt erg mager weergegeven in dit artikel, alsof leidinggeven alleen iets is om kostenefficiënt te zijn. Leidinggeven betekent ook sturing geven op het gebied van communicatie met patiënt en de familie.
Leidinggeven in het "Bestuurlijk leidinggeven" is hopelijk toch iets meer dan het "doorgeven" van wat er speelt in een team.
Leidinggeven betekent de weguitzetten, waar gaan we naartoe en hoe gaan we dat bereiken? Het overbrengen van dit doel op de medewerkers is een volgende stap en het ze steunen om het doel te bereiken is een volgende. Het creëren van verbinding, het creëren van een team is ook een belangrijk aspect van het leiderschap. Het zorgen voor een opvolger hoort daar ook bij, het is eigenlijk zeer onverantwoordelijk als je dat als Leider niet doet.
Waarschijnlijk heeft men zich vanwege de lengte van het artikel moeten beperken tot deze wat technische uiteenzetting van wat leiderschap is.
P.J. Leede
adviseur medisch specialisten en verzekeringsartsen, Soest
Goed artikel. Maar de zorgorganisaties treft ook blaam. Meestal zijn die ook niet met de tijd meegegaan en vaak een agglomeratie van verzamelingen medisch activiteiten, waarbij de beroepsbeelden van het management en de artsen niet op elkaar aansluit...en. Naast leiderschap is dus ook kennis van een effectieve organisatie met wederzijds begrip een vereiste.