Artsen zijn geen managers

Leidinggevende artsen moeten ervoor waken dat ze te veel manager en te weinig dokter zijn. Dat stelt Yolande Witman in het proefschrift waarop zij deze week promoveert aan de Erasmus Universiteit.

Steeds vaker kiezen ziekenhuizen ervoor om artsen in leidinggevende functies te benoemen: de professional ‘in the lead’, heet het dan. Een goede zaak, oordeelt organisatieadviseur Yolande Witman, ‘maar zorg dan wel ervoor dat de dokter geen manager wordt zoals er al zoveel zijn, maar zijn vak kan blijven uitoefenen. Want juist daardoor houd je als leidinggevend arts gezag in je groep.’

De bedoeling is dat artsen in hun nieuwe leidinggevende rol een brug slaan naar de managementwereld en een sleutelrol vervullen bij de beïnvloeding van hun eigen collega’s. ‘Op die manier proberen ziekenhuizen invloed uit te oefenen op de kosten en kwaliteit van het klinische werk.’

Maar, meent Witman, zo’n afdelingshoofd moet in de eerste plaats dokter en collega blijven en een voorbeeldrol vervullen om in zijn eigen medische groep invloed uit te kunnen oefenen. ‘Het is als het leren van een tweede taal: je moedertaal blijft het belangrijkst. De medicus leert de taal van het management spreken, maar de logica van de managementwereld moet niet zijn tweede natuur worden.’

Witman, zelf opgeleid als arts, ondersteunt als organisatieadviseur medische afdelingshoofden in het AMC. Als zij zich daarbij te veel met de managementwereld vereenzelvigen, zetten ze hun lidmaatschap van en daarmee hun meerwaarde binnen de groep van hun directe collega’s op het spel. ‘Een leidinggevende die tijdens patiëntenbesprekingen telkens roept dat patiënten tijdig moeten worden ontslagen, met het oog op productieverhoging, zal bij zijn staf op den duur geen gehoor meer vinden voor zijn boodschap.’

Algemene kennis en vaardigheden uit de management­wereld uitstorten over professionals heeft bovendien geen zin, vindt ze. Het is zelfs schadelijk: training van leiderschap moet aansluiten bij de wereld van de dokter. ‘Dokters’, zegt Witman, ‘zijn toch een apart slag professionals. Het belang van het zogeheten “verborgen curriculum”, de ongeschreven regels en omgangsvormen, is moeilijk te overschatten.

De nadruk die nu wordt gelegd op het toetsen van uitkomstmaten, competenties, enzovoort kent zijn grenzen. Aandacht voor al die formele aspecten stelt de informele aspecten, zoals reflectie van collega’s tijdens patiëntenbesprekingen, in de schaduw. Terwijl ze meer bijdragen aan de kwaliteit van handelen dan allerlei formeel vastgelegde vormen van kwaliteitsmanagement.’ << HM