Leren managen? Ga een jaartje besturen!

‘Ik leer hier vaardigheden die ik als arts nodig heb’

Als arts moet je over goede managementkwaliteiten beschikken. Maar waar leer je die? Het zit niet in het curriculum in elk geval. Bestuursfuncties zijn daar heel geschikt voor.

Management. Is dat niet meer iets voor mannen in snelle pakken met mobiele telefoons? Een arts maakt mensen beter, maar is toch geen manager? Toch wel. Als medisch professional sta je aan het hoofd van de patiëntenzorg, dus ben je verantwoordelijk. Neem die rol ook! Daarnaast is het regelen van je werkzaamheden óók management. Je tijd nuttig indelen, goed samenwerken, efficiënt communiceren en vergaderen, feedback geven. Elke arts krijgt te maken met deze vaardigheden die in je medische opleiding niet aan bod komen. Hoe leer je ze dan? Bijvoorbeeld in een bestuursfunctie.

Te lief
Hoeveel kratjes bier kun je inkopen voor 1250 euro? Hoe geef je invulling aan bacheloruitreikingen? En wie staat vrijdagmorgen studieboeken te verkopen in ‘het hok’?

Voor een bestuurslid van een willekeurige medische-faculteitsvereniging zijn die vragen aan de orde van de dag. Maar wat moet je ermee als je een carrière als hartchirurg ambieert? Kan een geneeskundestudent zijn cv niet veel beter ‘opleuken’ met een onderzoek of een buitenlandstage?

Fardau Anema (23), derdejaars geneeskunde, vindt van niet. Zij werd dit jaar commissaris Acquisitie en Externe PR van MFAS (medische-faculteitsvereniging van de UvA) en koos juist voor een bestuursfunctie om ervaring op te doen: ‘Ik leer in dit jaar vaardigheden die ik later als arts nodig heb en die ik mis in de opleiding. Ik vind dat heel nuttig.’

Elke arts krijgt te maken met deze zaken. Een bestuursfunctie leert je daarin alvast je weg te vinden. Zo’n jaar besturen geeft je bovendien veel zelfinzicht.

Charlotte van Gulik (22), vierdejaars geneeskunde, wordt dit jaar voorzitter van MFAS en merkt dat dat wel even andere koek is dan studeren. Ze moet wennen aan haar nieuwe rol. ‘Orde houden tijdens vergaderingen vind ik het moeilijkst. Iedereen wil zijn mening kwijt, waardoor we soms urenlang vergaderen. Ik moet mensen afkappen, maar daar ben ik nog te lief in. Dat is onervarenheid.’

Mascha de Ridder, huistrainer van VvAA, geeft cursussen aan maatschappen en medisch specialisten. Vergaderen is volgens haar iets waaraan veel te veel tijd wordt verspild. Een effectieve vergadering duurt niet langer dan een uur. ‘Bespreek alleen onderwerpen die voor iedereen een meerwaarde hebben. Schaf de rondvraag af, en laat mensen van tevoren hun discussiepunten opsturen. De voorzitter kan dan bekijken welke in de vergadering thuishoren.’

Kritiek leveren
Een ander lastig punt voor veel besturen is de algemene ledenvergadering (ALV). De meeste besturen zijn er niet dol op, omdat zij meestal veel kritiek krijgen. Een bestuur moet nu eenmaal soms maatregelen uitvoeren waar de ALV op zijn zachtst gezegd niet blij mee is. Hoe los je het zo op dat iedereen tevreden is?

Rik Houben (22), vierdejaars geneeskunde en secretaris van MSV Pulse (Medische Studievereniging Pulse, Maastricht) kreeg ermee te maken. ‘De tegenstanders worden boos en blijven bij hun standpunt zonder begrip te tonen voor onze argumenten. Zo blijft het een welles-nietesspel. En als er een schaap over de dam is, zijn ze opeens allemaal tegen.’

Je gelijk halen is de grootste valkuil in discussies. Gelijk hebben is een ding, maar het krijgen is heel wat anders. Mascha de Ridder: ‘Mensen hebben de neiging zich meteen te gaan verdedigen en dat hoeft helemaal niet. Laat je discussiepartner uitrazen en luister. Geef gelijk waar dat kan en aarzel niet om hulp te vragen. Mensen helpen graag en zijn vaak niet zo “rottig” als je denkt.’

Feedback is belangrijk. Beschrijf het gedrag van de ander en vertel wat voor effect dat op jou heeft. In eerste instantie vindt niemand het leuk om kritiek te krijgen, maar als er uiteindelijk wat mee wordt gedaan, zal de samenwerking beter en effectiever worden.

Bij een hogergeplaatste is het moeilijker om kritiek te uiten vanwege de machtsverschillen. Marc Jenniskens (21), vierdejaars geneeskunde en commissaris acquisitie van MSV Pulse: ‘Ik pas me aan de tegenpartij aan. Het gaat natuurlijk niet om een gesprek in de kroeg, maar ik ben ook niet al te formeel. En ik kom zeker niet met een bepaalde air binnen.’

Mascha de Ridder raadt aan om je goed voor te bereiden op zo’n gesprek, zodat je weet wat je wilt bereiken. ‘Kom met een duidelijk en specifiek voorstel toon je bereid problemen, kosten of bezwaren op te lossen.’

Tijdverlies
Een bestuursfunctie kost veel tijd en energie. Valt dat te combineren met je studie? Roos van der Zwan (19), tweedejaars en commissaris boekenservice MFAS, vindt het niet haalbaar: ‘Bij geneeskunde krijg je les in blokken, of je doet alles of je doet niks. Maar met een beetje haal je je tentamens niet.’

Greta de Jong (21), derdejaars en penningmeester bij MFAS, denkt daar anders over. ‘Het is mijn voorganger ook gelukt. Ze heeft maar één tentamen niet gehaald. Dat ga ik ook proberen.’ Fardau Anema regelde dat ze haar wetenschappelijke stage parttime kon volgen. ‘Ik heb de stageplek gekozen waar ze het meest flexibel zijn. Of het leuk is, maakt me niet uit. Ik wil geen tijdverlies oplopen.’

Ieder heeft andere prioriteiten. Hoe regel je dat onderling met de taakverdeling? Het bestuur van MFAS heeft daar duidelijke afspraken over. Bij MFVN ligt ook alles vast. Bestuursleden die de studie op een laag pitje hebben staan, nemen iets meer werk op zich.

Toch kan het wrijving opleveren als de een altijd te laat is of nooit bij de boekenverkoop staat, terwijl de ander daar elke dag braaf aanwezig is.

Duidelijkheid, vertrouwen en feedback zijn de kernwaarden voor een goede samenwerking. Krediet kweek je door betrouwbaar te zijn en afspraken na te komen. Laat het op tijd weten als je je niet aan een belofte kunt houden.

Omgekeerd moet je ook taken uit handen kunnen geven. Als je vol enthousiasme in je nieuwe functie duikt, is het verleidelijk om alles aan te grijpen.

Lysanne Posthumus-Meijes (20), derdejaars en commissaris Epsteinbar, herkent dat. Ze is verantwoordelijk voor de bar van MFAS, regelt de financiën, behandelt klachten over geluidsoverlast, onderhoudt contact met de tappers, het bestuur en de commissies. ‘Ik doe heel veel tegelijk en wil het allemaal zelf doen, omdat ik denk dat het anders misschien blijft liggen. Maar soms is het te veel, ook al doe ik het met plezier. Dan hou ik bijna geen tijd voor mezelf over.’

Mascha de Ridder: ‘Wie tijd heeft voor iedereen, heeft uiteindelijk tijd voor niemand. Lysanne wil het graag allemaal zelf doen. Dat komt voort uit perfectionisme. Een kwaliteit die, ook voor een arts, natuurlijk uitstekend is. Maar je moet ook taken durven uit te besteden.’

Marloes de Moor

Klassiek management
Henri Fayol (1841-1925) was een Franse mijndirecteur en een van de sleutelfiguren van de klassieke managementtheorie.
Hij heeft vijf sleutelfuncties voor het management gedefinieerd, de vijf pijlers voor het moderne management:

1. voorspellen en plannen: voorzien, dat is al handelen.
2. organiseren: het organiseren van een afdeling/organisatie, dat is zorgdragen voor alles wat bijdraagt aan het goed functioneren: materialen, werktuigen, kapitaal, personeel.
3. opdrachten geven: op basis van de plannen concreet aangeven welke handelingen moeten worden uitgevoerd.
4. coördineren: alle acties met elkaar in overeenstemming brengen, waardoor het geheel beter gaat functioneren.
5. controleren: verifiëren of alles volgens plan verloopt, in overeenstemming met de gegeven opdrachten wordt uitgevoerd.

Bron: wikipedia.nl, zoekterm management

Lees ook

• Managen? Ik? - Column