Patiënten pamperen loont

Het succesverhaal van ziekenhuisdirecteur Jim Lussier

Knisperend haardvuur, pianomuziek, roomservice en vóór de operatie een massage om te ontspannen: in het Amerikaanse St. Charles Medical Center is niets te dol. En het mooie is: de kosten zijn gedaald.

De patiënt ligt in zijn OK-hemd klaar voor de operatie. De familie is welkom om vlak voor de ingreep de patiënt sterkte toe te wensen. Vervolgens komt de masseur en geeft de patiënt een ontspannende massage. Pas daarna gaat hij onder het mes.

Geen wilde fantasie: het gebeurt elke dag in het St. Charles Medical Center in Redmond, Oregon. Het Amerikaanse ziekenhuis (2600 medewerkers, 250 miljoen euro omzet) heeft sinds 1989 de healing environment als strategisch principe omarmd. Het concept is ingezet en uitgebouwd door Jim Lussier, tot voor kort voorzitter van de raad van bestuur van dit ziekenhuis.

In februari was hij in het kader van het patiëntenparticipatieproject van het ziekenhuisverbeterprogramma Sneller Beter te gast in Nederland. Lussier bezocht en passant een paar Nederlandse ziekenhuizen en sprak met raden van bestuur over de verschillen tussen hun en zijn ziekenhuis.

Lussier, een afgetrainde 64-jarige Amerikaan met steevast zijn leesbrilletje hoog op het voorhoofd, bekeek onder meer het Flevoziekenhuis in Almere. Hij had zo zijn bedenkingen: ‘Be­zoekers moeten door het glas heen tegen de receptioniste zeggen wat ze komen doen. Alles is grijs. Voor ouderen, de grootste doelgroep in het ziekenhuis, is dat niet fijn. Ouderen zien minder diepte. Alles wat grijs is, lijkt dan bij elkaar al snel een groot gat. Ik zag ook afvalbakken staan op de gangen bij de patiëntenkamers. Patiënten moesten eromheen lopen. Alsof die bakken belangrijker zijn dan de patiënten! Waarom zetten ze die dingen niet in een aparte afvalbakkenkamer?’
 
Sfeerverlichting
In Lussiers ziekenhuis vind je geen medewerkers achter glas. Warme kleuren domineren. Er branden open haarden, her en der staan piano’s (de plaatselijke muziekschool komt er oefenen), sfeervolle schemerlampen en comfortabele fauteuils in verschillende maten en uitvoeringen. En de gangen zijn gestoffeerd met tapijttegels.
The sky is the limit, lijkt het wel. Maar hoe zinvol, en vooral hoe betaalbaar is het om patiënten zo te pamperen? Lussier verwijst naar de massage als vast onderdeel van het preoperatieve proces. ‘Onze dokters vonden het in het begin ook maar niks. Totdat we konden aantonen dat patiënten door die massage minder pijn ervaren, minder angstig zijn, minder anesthesie nodig hebben, eerder van de recovery af kunnen, minder complicaties hebben en eerder naar huis kunnen. Kortom: door de preoperatieve massage daalden de ziekenhuiskosten en steeg de kwaliteit van de patiëntenzorg.’

Dat de aanpak niet typisch Amerikaans is, ervoer Harry Sonnenschein. Hij bezocht onlangs namens de Stichting SenZor (voorheen de Stichting Ziekenhuisverplaatste Zorg) het St. Charles Medical Center en sprak niet alleen met Lussier, maar ook met medewerkers, vrijwilligers en patiënten. Sonnenschein: ‘Wat opvalt is dat de sfeer zo ontzettend relaxed is. Een sfeer zoals je die thuis ook graag zou willen. Rustig, met aandacht voor elkaar en eigenlijk helemaal niets van de toch altijd wat steriele en afstandelijke uitstraling die je in een traditioneel ziekenhuis ervaart. Patiënten die ik sprak, waren er verguld mee. Ze spraken over het St. Charles Medical Center alsof het “hun” ziekenhuis was. Datzelfde gevoel bemerkte je bij vrijwilligers en medewerkers: een voor ons ongewoon gevoel van binding met het ziekenhuis. Heel bijzonder.’
 
Lastige dokters
Eén beroepsgroep was het lastigste te overtuigen van de juistheid van de nieuwe koers van het St. Charles Medical Center: de dokters. ‘Dokters waren veruit het grootste probleem. Ze zijn goed opgeleid en haten alles wat hun deskundigheid ter discussie lijkt te stellen. Zij zijn de helden. Zij bepalen de regels van het spel. Twintig uur per dag werken, veel geld verdienen, macht: allemaal heel herkenbaar. Maar het paste niet meer in onze ziekenhuiscultuur.’
Lang heeft de weerstand niet geduurd. Lussier wijst erop dat medisch specia­listen er niet omheen konden dat patiënten enthousiast waren en dat ­dokters als ze slim waren deel van het succes konden zijn.

‘Ook dokters zagen in dat het niet goed is om een patiënt maximaal acht minuten te zien, om dan weer als een haas door te gaan naar de volgende patiënt. We merkten dat dokters veranderingen overnamen in hun eigen praktijk. Twee uur wachten in de wachtkamer gebeurde niet meer. En ze moesten erkennen dat nieuwlichterij, zoals de massage, geld en kwaliteit oplevert.’

Er was nog een goede reden voor de dokters om flink te slikken bij de nieuwe aanpak. Lussier: ‘Bij ons heeft de verpleegkundige de leiding. Natuurlijk bepaalt de dokter welk medisch beleid voor een patiënt wordt ingezet. Maar de verpleegkundige heeft het recht, nee de plicht, om de dokter te corrigeren als er naar haar idee dingen niet goed gaan. Het is een strategie die we hebben overgenomen van US Airlines. Zij hebben bizarre voorbeelden van vliegtuigongelukken die te wijten waren aan beslissingen van de captain. De cockpitbemanning zag dat het fout dreigde te gaan, maar durfde de autoriteit van de captain niet aan te tasten. Nu ze dat anders doen, is het aantal ongelukken en bijna-ongelukken flink gedaald. Dat wilden we ook in ons ziekenhuis. The nurse is in charge, the fysician facilitates.’
Lussier verwijst hiermee naar één van de leefregels in zijn ziekenhuis: geen hiërarchische verhoudingen, maar alleen functionele relaties.
 
Grenzen verleggen
In het St. Charles Medical Center zijn de verhoudingen dus anders dan we in Nederland zijn gewend. Lussier: ‘We gaven ook onze schoonmakers een communicatietraining. In de avonden en nachten maken zij de publieke ruimten schoon. En juist zij werden ’s nachts aangesproken door bezorgde patiënten. Per saldo bleken de schoonmakers prima in staat om ’s nachts te luisteren naar de patiënt en een troostend woord te bieden. Ze zijn uitstekende caregivers.’
Wordt de verpleegkundige dan helemaal niet meer geraadpleegd? ‘Jawel, we hebben een centrale unit voor de nachtelijke uren. Daar komen de oproepen van patiënten binnen. De helft daarvanv heeft te maken met toiletbezoek, niet-werkende tv’s en vragen over het ontbijt. Daar sturen we dus geen verpleegkundige op af. Zonde van hun tijd. Daar hebben we andere medewerkers voor. Alleen als het om echt verpleegkundige problemen gaat, komt de verpleegkundige langs.’

Lussier veranderde nog iets essentieels. De kwaliteit van de voeding was onder de maat. ‘Niet dat er altijd over werd geklaagd. De matige kwaliteit werd zelfs normaal gevonden. Eten in een ziekenhuis is nu eenmaal zelden een feest. Niemand gaat naar een restaurant waar op het raam staat: We serve hospital food.’
Toch wilde Lussier ook op dit terrein grenzen verleggen. ‘We huurden twee chefs in en lieten ons adviseren door hotelketen Ritz-Carlton. Op het menu staat nu ook roomservice. Mensen kunnen meer kiezen, de kwaliteit is stukken beter en we gooien aanzienlijk minder voeding weg. Het resultaat is dat we met de aanstelling van de twee chefs zelfs goedkoper uit zijn dan voorheen.’
 
Verantwoordelijkheid
Wat Lussier deed in zijn ziekenhuis, vergde een lange adem. Hij vertelt: ‘De eerste drie jaar zetten we ons in om alle neuzen één kant op te krijgen. Pas na vijf jaar begint het ergens op te lijken.’ ­Lussier bedoelt niet dat hij iedereen op zijn nek zit om toe te zien dat wordt uitgevoerd wat hij in zijn hoofd heeft. Lussier: ‘Regel één in dit soort processen is: skip the control mode. Dat is voor veel bestuurders moeilijk, want de meesten willen dat mensen precies doen wat zij zeggen en vinden. Laat dat los.’ Dat klinkt tegenstrijdig voor iemand die een ziekenhuis volledig naar zijn hand heeft gezet. Hij legt uit: ‘Houd de langetermijndoelen voor ogen. En geef je mensen verantwoordelijkheid. Op de weg naar de doelen, zullen ze dingen anders doen dan jij wilt. Maar geef ze die speelruimte. Trust your people. Dat schept een klimaat waarin je stap voor stap jouw passie kunt overbrengen op anderen.’

Dat werken aan vertrouwen deed Lussier ook op een andere manier. ‘Doordat medewerkers meer verantwoordelijkheden kregen, was er steeds minder te doen voor het middenkader. We hadden mensen kunnen ontslaan, maar hebben dat bewust niet gedaan. Natuurlijk was niet meteen het hele middenkader overbodig. Een aantal mensen is gefaseerd een andere functie aangeboden. Meestal op de werkvloer. En met minder salarisuitloop, want ze zaten meestal aan de top. Toch is door dat beleid het vertrouwen in de nieuwe organisatie verder versterkt.’
 
Heeft dit beleid ook in Nederland kans van slagen, waar de regelgeving in de gezondheidszorg zo strikt is dat de ruimte om te manoeuvreren behoorlijk minimaal is? Volgens Lussier wel: ‘De mindset is het belangrijkste. Als je daar consequent naar handelt, dan kan het. Dan zullen patiënten tevredener zijn, sneller genezen en zullen de kosten dalen. Regels hoeven geen belemmering te zijn.’ Die gewenste mindset is inmiddels aanwijsbaar.

Patiëntenparticipatie
Het feit dat Lussier juist vanwege het patiëntenparticipatieproject van de Sneller Beter-ziekenhuizen naar Nederland is gehaald, is al een indicatie. ‘Jim Lussier is voor ons een inspiratiebron en niet een van de minste. Binnen ieder Sneller Beter-ziekenhuis wordt patiëntenparticipatie projectmatig aangepakt. Dat wil zeggen dat met verschillende methoden meningen en ervaringen van patiënten boven water worden gehaald. Die oogst wordt ingezet voor het verbeteren van de zorg.

Kortom, wij werken aan een cultuur waarin het normaal is om te luisteren naar de patiënt. In dat licht is het ontzettend inspirerend om te horen wat Lussier in zijn ziekenhuis heeft gedaan’, aldus Tjitske Binkhorst, projectleider patiëntenparticipatie Sneller Beter bij het Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO.
Hoe groot het enthousiasme over Jim Lussier ook mag zijn, de werkelijke invloed van zijn uitgangspunten staat nog in de kinderschoenen. Harde gegevens die duidelijk maken waartoe de nieuwe ‘luistercultuur’ heeft geleid, zijn dan ook nog niet voorhanden. ­Binkhorst wijst wel op een tweede strategie om de patiënt duidelijker dan nu op de eerste plaats te zetten: ‘We inventariseren goede voorbeelden van patiëntgericht werken en bieden die ter inspiratie bij Sneller Beter-ziekenhuizen en andere ziekenhuizen aan.’

Rob van Es, journalist
Beeld: J. Lussier

In het project patiëntenparticipatie van de Sneller Beter-ziekenhuizen werken het Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO, de Orde van Medisch Specialisten en het instituut Beleid en Management Gezondheidszorg (iBMG) samen met de Nederlandse Patiënten en Consumenten Federatie (NPCF) en met Zorgbelang Nederland (voorheen LOREP).
Meer informatie over de patiëntgerichte insteek van Sneller Beter-ziekenhuizen heeft Tjitske Binkhorst, projectleider patiëntenparticipatie Sneller Beter bij het CBO, e-mail: t.binkhorst@cbo.nl

 

    


Klik hier voor het PDF van dit artikel